1994年7月大学毕业加入华润的那一刻起，华润就成为了我的家。弹指间已近20年了，当初的毛头小伙儿如今已有些许鬓白苍发，我亦从最开始的业务人员，到后来成为利润中心财务部门的负责人，直至现在逐步成长为一名综合管理的经理人。满身风雨走来，有太多值得回忆的人和事，有太多值得分享的经历和感悟，亦让我对职业生涯的转型、对财务领导力的认识，不断产生新的体悟。

练就受益终生的职业素养

进入中国华润最初的3年，我从事国际贸易工作，当时正处于进出口代理最红火的阶段，我们这些刚毕业的毛头小伙，都可以动辄签署几十万甚至几百万元的外贸代理合同。记得刚上班的第一天，带我的副科长就叮嘱我要记一本财务账，清楚地记录经手的每一笔交易的合同号、付款和收款金额及时间。起初我虽然没有意识到这样做的重要性，但还是坚持了下来。3年后，当我离开进出口业务部时，仅用3天就把3年来负责的数百笔累计总额约6亿元人民币的往来资金账目与公司财务部核对完毕，没有产生一分钱的呆坏账。

3年的“入门”经历给我的最大启示就是，无论业务还是财务工作都是充满风险的，这条布满荆棘和陷阱的路，行走其间，稍有不慎就会铸成大错。高度的风险防范意识，是优秀财务、业务人员的重要品质之一。

99年，我被外派到香港，在集团企发部工作，一下接触到那么多的新鲜事物，我像海绵一样充满了学习的渴望，每天下班后坚持几个小时学习英语和广东话，以及财务知识。

还记得2001年初，我和同事们参加组建华润电力的工作，在集团和企发部领导的指导下与汇丰银行的经理们共同参与编制华润电力的发展战略，并成为新成立的华润电力的财务与审计部总经理。这期间，我参与了大量的与并购、融资、上市、路演等相关的工作，全面系统地学习了财务审慎性调查报告、法律合同以及投资分析等专业知识。随后的两年间，执行完成了3次总对价为4亿美元的外资电厂收购，并有幸全程参与完成了华润电力的上市工作。

在港4年间和同事们夜以继日并肩作战的情景，至今仍令我心潮澎湃。小小的成就感固然是一个方面，但更重要的是那段时间的确让我的视野和知识面得到了极大的拓展。实际上，财务工作本就是各项业务工作的数字化形式。持续学习，善于学习，不断拓宽知识面，融会贯通，是成为优秀财务管理者的要素。

磨砺，不仅仅是人生的第一课

98年，我曾被派往河北衡水电厂实习一年，其间先后在运行、检修、磨煤机班、财务、燃料部工作，每天坚持参加电厂调度会，系统了解了火电厂的生产流程和管理方法。

寂寥无人的傍晚，我常常穿着工作服独自在厂区徘徊，陪伴我的是礼堂前那一面在金色晚霞中漫卷的华润旗帜。

衡水这一年，我系统地了解了基层的工作流程，知道了工人的所思所想，深入地学习了电力专业知识和企业管理。其间集团与美国旧金山大学联合举办的MBA课程，亦让我在财务、管理以及投资知识等方面得到了系统全面的提升。短短一年的基层工作让我受益至今，我深刻意识到，无论是做财务还是作为管理者，基层工作经验是职业生涯必须要上的一课，不了解一线，财务管理可能是隔靴搔痒，纸上谈兵，很难建立对业务的支持服务能力。而要真正具备领导力，则同时还需要经过多岗位的历练。

这里不得不提到2005年一个对价为850万美元的小型风电企业收购，正是这个项目，改变了我的人生。

当时外方总经理离任，电力领导征求我的意见，或是做这家企业的兼职董事长，继续常驻香港，或是去汕头做总经理，实际管理企业。我毫不犹豫地选择了担任这家当时是华润电力最小的企业的总经理。

到了这家公司后的第一件事，就是向电力控股提出要把风电发展部进行企业化运作，自负盈亏，员工收入与业绩挂钩。义无反顾，方能成就事业。此后几年，我们遇到了许多困难，台风、当地民众阻工、黑社会敲诈威胁、外部刁难等等，但我们都咬着牙一一挺过来了。

由于长期两地分居，不能照顾家庭，太太怀的第一个胎儿流产了。工作条件艰苦，我的脚在蓬莱的工地上冻伤了，当我拖着生着冻疮的脚，穿着旧棉大衣在寒风中遥望着辽阔荒野中的风机时，维多利亚湾畔明亮宽敞的写字楼是那么的遥远，我知道自己已经不是、也永远不再是香港写字楼里那个文弱书生了，而是一个坚强、沉毅、历经沧桑的战士。

何为领导力？我认为就是一个人带领一个团队，为一个共同的目标努力工作并持续创造价值的能力。

专业人士与团队一把手最大的区别是什么？我认为首先就是“担当”。专业人士对专业职能线负责，可以提出各种假设建议方案，而团队的一把手必须具有从各种方案和建议中判别、选择较佳方案的能力，并对方案实施的结果负责，特别是勇于而且必须担当实施结果不利时的责任。

其次的区别就是专业人士更多的是关注“事”，而团队一把手必须时时刻刻关注“人和组织”，他需要像对了解自身的感觉一样了解团队每一个微小的变化，同时有预见性地予以调整，防微杜渐。他需要以多方面都可以理解、接受的方式表达自己的意见，他的绝大部分精力要放在选拔人、培养人和组织塑造上。

在转型和自我否定中求索

华润电力今年12岁了，我亲历了它的诞生、成长和壮大，也亲历了无数次沉浮和风雨。作为华润电力的一名老兵，如何与这个团队一起永葆创业的激情和活力，保持艰苦奋斗的精神和精益求精、追求卓越的态度，是一个永恒的命题。

从业务上而言，目前华润电力的确需要进一步优化资产素质。尽管把企业规模做大是每个经营者本能的冲动，但投资者关心的是回报率，这是股东和经营者之间天然的矛盾。目前电力部分项目股份比例不高，一些火电厂在煤炭供应上抗风险能力不强，趁当前煤炭市场低迷、火电项目普遍盈利的情况下，建立稳定的燃料供应链，防止未来可能再次出现的煤价上涨对经营的冲击是首要工作。

在新能源的6年，我越来越意识到新能源是一个非常适合华润做战略性投资、可以高质量持续发展的业态，它兼有优质商业地产的稀缺性、零售业乃至银行业强劲的现金流，未来能源的重要发展方向。华润的风电事业在过往6年里高速发展，已成为又一个新的战略性业务增长点，对标亦显示，华润新能源的风电销售利润率远超竞争对手。

与风电高速增长的利润相比，更可贵的是华润新能源这支1200多人的团队。他们平均年龄29岁，90%以上大专毕业，充满活力和激情，专业齐全，在业内有着“黄金团队”之称。

企业和管理者的斗志与激情常常随着成功和财富的积累而逐渐消磨，这是个悖论，却也是不争的事实。对华润电力而言，简单、坦诚、阳光的企业文化，常态化的岗位轮换与优胜劣汰机制，以及有意识地任用、提拔、锻炼那些年富力强的中层干部，搭建人才梯队的金字塔，才能使企业突破生命周期的瓶颈，使每个成员感到压力，增添动力，充满活力。

华润在人才和组织建设上一直是业内的标杆，但各种隐忧也是存在的。对于过度竞争的行业，以及由并购带来的尚未统一的企业文化等，集团应进一步强化华润优良文化的宣贯，以及对70多年光荣传统的有效传承，同时要进一步提升各业态的专业能力，特别是自主研发能力，以形成核心竞争力。

如何培养财务领导力？宝洁公司曾经以结构化的方式，把领导力归结为5E模型。个人认为，成为一名具有领导力的经理人可以归结为九个字“智、信、仁、勇、严”以及“公正廉明”。

财务管理者希望于所在企业中建立并培养自身的领导力，首先要以价值创造和风险控制为目标，以业务学习为基础，并从流程再造和团队建设入手，这其中包含了思想方法的调整和组织再造的勇气，更需要所在企业一把手的理解与支持。

如果把企业的运营和发展比作一曲波澜壮阔的交响乐，那么企业文化和战略就是她的主旋律，商业计划书和财务报表就是交响乐的曲谱，投资取舍、资源配置、经营结果都以量化、精益的方式进行决策、控制和分析。

从财务到业务，从专业人士到管理者，一次次的坎坷，一次次的自我否定与从零开始，是华润提供给加入这个光荣集体的年轻人的最好培训。当越来越多的华润经理人能得心应手地运用财务工具，理性、量化地管理企业，当越来越多的华润财务专才成为具有广阔业务视野的优秀财务管理者，相信华润定能稳健地为企业控制风险，创造价值。