华润双鹤作为一家拥有70余年历史的大型医药企业，业务涉及大输液、心脑血管、内分泌和儿科用药多个领域，旗下拥有0号、糖适平等一系列知名产品。近几年，在集团的大力支持下，华润双鹤的业务得以持续健康快速发展。而伴随公司市场规模的不断扩大，公司投资并购的项目日益增多、融资手段逐渐丰富，面临的法律风险也越来越多。为更好地预测和防控法律风险，华润双鹤在法务人员配备、素质提升以及组织体系建设上作了很多探索及努力，以期让企业法务工作全面、切实地与公司战略联姻。

联姻的基础及必要性

马克思说过：“社会不是以法律为基础的。那是法学家们的幻想。相反地，法律应该以社会为基础。”企业法务在其本身作为一种管理手段的前提下，必须契合并服务于公司的发展战略，才能体现其价值。这就是企业法务与公司战略联姻的潜在逻辑。

具体到企业管理而言，这种联姻的基础首先在于，企业法务部门在公司整个管理框架中的地位，应从法律支持部门、二线部门转变或上升为法律风险防范部门。

基于对企业法务部门的惯常定位，我们在企业运营管理中往往容易忽视其价值创造功能。但是，毋庸讳言，在商道为先的经济社会，公司及管理层关注的永远是：风险是什么？怎么样量化它？会花费多少钱？……风险和费用，产出和金钱，这种价值“忽视”与企业管理对于风险的趋避及成本控制的追求事实上就成为一种矛盾。

在该矛盾的调处中，必然要求法务部门要有战略的眼光，要有识别及防范风险的能力。从这种意义上看，法务部门就不应仅仅是一个业务支持部门或者二线部门了。通过风险识别及防范，它是能够给公司带来效益及价值的，它与其他业务部门仅有台前、幕后的区别而已。

华润双鹤在2012年的管理架构调整中，设立了审计监察与法务部，其初衷就是想实现法务部门从业务支持部门向法律风险防范部门的华丽转身。这要求法务部门也要具备战略管控的思维，站在战略的高度，在日常工作中多思考：法务部门是否能通过自己积极主动的努力影响或改变公司的决策？是否真的在为公司创造利润、减少损失？又该怎样成为公司管理层、董事会信赖和依赖的专家顾问？实践证明，华润双鹤的法务部门在公司运营及决策过程中已扮演着越来越重要的角色，我们将逐步努力使法务部门的战略价值能够被量化考核。

企业法务与公司战略联姻的基础还在于，企业法务人员要主动向业务下沉，熟悉、掌握公司业务流程，从问题发现能手转变为问题解决高人。

企业法务人员首先是公司的一名员工，然后才是一位法律职业者。做法务要跳出纯法务的圈子看问题，不能拘泥于法律本身，思路要开阔，从整体上把握和解决问题。在企业管理中，企业法务人员的职责已不仅仅是为公司的经营和决策提供法律支持，审核公司对内、对外签定的合同、协议，起草和修订有关的公司法律文件，处理公司涉及的诉讼、仲裁，协调、处理公司内部的法律纠纷，更重要的是应该承担起企业的战略管理职能：一是作为高级管理队伍成员参与企业总体战略决策，二是管理预防性法律工作和相关合规事务，如公司治理、法规方面的合规事务以及企业行为规范等等。

基于这个定位，企业法务人员下沉到业务一线，熟悉、掌握公司业务流程就成为一种必要或者必然。

所以，法务人员既要具备战略管理能力又要懂经营业务，这将是突破企业法务发展瓶颈的重要路径。

有些企业法务人员抱怨在公司不受重视，不甘心被忽视，但是又很少对自己的角色、功能进行反思，比如你出具的意见是否考虑到了公司的战略需要，是否能够契合公司的业务流程，有没有更好的解决方案，等等。不知道在荒漠里寻找绿洲，不主动去装备自己的战略思维，又不愿意放下专业身段深入业务一线，出现法律问题时，既看不到问题发生的原因，也没有能力建立有效的预防方法，久而久之，如此这般的法务人员就慢慢沦为火警般的角色，呼之即来，火灭之后即被人遗忘。一旦陷入恶性循环的境地，企业法务人员的角色定位就越来越弱化，也就越来越没有资格谈自己的职业生涯规划了。

企业法务的出路取决于管理层的认知，也取决于法律人的技能。我个人理解，这种技能在法律专业技术之外，还应体现在对公司业务的熟悉以及基本的战略管理能力等方面。

中国古代以“操两可之说，设无穷之辞”来形容人的善于捏词辨饰，也有人用其形容律师的善于制造事端，不善于解决问题。但是，现代化企业需要的是既能发现法律风险又能提出良好解决方案的企业法务人员。一个仅能发现问题的法务人员不是一个合格的法务人员。无法及时提出良好解决方案而又过分执着，往往是导致一线业务管理部门抵触企业法务的根本原因。

因为这些部门要求的是效率，比如销售部门想到的是如何尽快把药品卖出去，一来为公司资金回笼争取时间，二来只有卖出药品，销售人员才能从销售中拿到提成。如果合同条款规定得过于严谨，必然造成销售环节的拖沓，所以他们就希望合同越简单越好。这种情况下，要结合公司的业务形态，在与销售人员充分沟通的情况下，区分客户的类别及信用而作出相应的妥善解决方案，这就体现企业法务的水平了。处理得好，鱼与熊掌是可兼得的，但前提是企业法务秉持自己的专业之外，要有向业务下沉的姿态及行动。

联姻的纽带

企业法务管理的基本功能或者形态应包括什么，从魏文王向扁鹊问病的故事中，或许可以窥知一二。魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王又问：“那为什么你却最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病于病情发作之前，诊疗前后无甚感觉，一般人不知他事先已除病因，所以名气全无；中兄治病于病情初起之时，一般人以为他只能治小病，所以他的名气只及本乡；而我治病于严重时，人们总看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上开刀敷药，以为我的医术最高，因此名气响遍全国。”由此可见，服务于公司发展战略这一主线，从大体上划分，企业法务管理应包括“事前预防、事中控制、事后治理”三种基本形态或者功能，而且事后治理不如事中控制，事中控制不如事前预防。站在战略角度，在保障公司战略落地层面，企业法务要尽量做到关口前移、立足预防，但事中控制和事后治理二者同样不可或缺。

事前预防是保障公司战略落地的基础。企业法务要向扁鹊长兄一样，治病于未发之时，对公司战略落地过程中可能面临的法律风险进行充分地预测及提示。企业法务的精髓，就是对企业发展或者某一专项工作推进过程中可能出现的法律风险进行预判。凡事预则立，不预则废，企业法务一定要将工作重心放在事前预防上，这样才会尽可能地避免风险的发生，也才能更好地控制公司成本。

事中控制是保障公司战略落地的关键。企业法务要向扁鹊中兄一样，治病于初起之时，强化战略落地过程中的法律风险控制管理工作。“祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺”。公司战略的推进过程必然会出现这样那样的法律风险，企业法务若不能有效控制管理这些风险，将无法确保战略的有效落地。

事后治理是保障公司战略持续改进，实现动态管理的保证。企业法务还要向扁鹊治病那样，在病情严重之时，善于深究问题根源，提出最优的解决方案。同时，企业法务也要善于从问题中吸取经验教训，改进工作方法，从而根除“病情”，确保公司战略的持续改进，推进公司的健康快速发展。

无论如何，法律风险在公司战略推进过程中是客观存在的，基于服务公司战略这一工作主线，企业法务必须用心做好法律风险的预防、控制及治理，才能确保公司在法律的体系框架内良性运行，也才能使企业法务与公司战略的联姻更为牢固。