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9月,集团发布《TOP华润人力资源管理之道》。TOP模型由人才管理(Talent)、组织管理(Organization)、业绩管理(Performance)三部分构成,传承华润管理之道的精髓,明确华润人力资源管理的愿景和目标,借鉴内外部最佳实践,总结、提炼集团和利润中心人力资源管理的成功经验和优秀案例,为开展人力资源建设工作提供了方法和路径,成为继6S战略管理体系、5C财务管理体系之后,又一个具有华润特色的重要管理体系,对华润创建世界一流企业具有重要意义。
在建设“世界一流企业”目标的指引下,集团开始了全方位的对标。在人力资源管理方面,集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。这套体系应能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑,并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证,为“文化”的践行引入重要的举措。并且,这套指导体系应具有可操作性,使得无论是身处集团总部的人力资源专员,还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用,以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。在这样的构想下,华润人力资源管理之道——TOP,应运而生。

TOP,是T(Talent),O(Organization),P(Performance)的英文首字母缩写。这三个词所代表的含义,人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。在这个模型中,T(Talent)人才,内涵包括指导思想与针对人才管理的具体工作方法:宏观上以“尊重人的价值”、“开发人的潜能”、“升华人的心灵”为指导思想,在促进人才“硬实力”提高的同时,亦使得人才的“软实力”得到升华,工作的使命感、责任感得到增强,真正打造一批高质量、高素质的华润人才。在微观上,以人才标准、人才规划、人才选拔、人才培养、人才使用和保留作为指导落地的具体环节。在众多环节中,该理论对于华润大学在人才培养方面的作用进行了突出的强调。在华润大学,打造5个管理平台和8个专业学院, 5大管理平台承担集团关键岗人才的培养;8个专业学院负责中基层管理人才和行业专业人才的培养。

然而,个体人才能产生的能量是有限的,所谓“一花独放不是春”,只有建立能有效发挥集体智慧的组织,才能达到“百花齐放春满园”。组织的作用相当于土壤,打造组织甚至比培养人才更困难,就好比种稻米与改良土壤。宋董曾说过,“华润最核心的问题就是塑造可持续发展的组织能力,即让我们的企业具备能赚钱、赚更多的钱、持续地赚更多钱的能力。”TOP模型中,针对组织,在宏观上以“关注组织发展”、“提升组织能力”、“升华组织境界”为指导方向,并且针对华润的组织特点,在人力资源管理体系中突出组织中一把手的重要性,对一把手的职责提出了更高的要求,即“从具体业务中解脱出来,更加关注人、关注组织发展、关注组织能力提升,成为组织发展专家”,更加明确了“总部做强,区域做实,项目做精”的指导方针,并且强调“内部无边界协同”。对于组织的价值,在TOP体系中明确纳入了社会责任工作,即“常怀感恩之心,以履行社会责任为己任”,建设华润希望小镇,促进节能减排工作的实施,维护社会稳定。该理论从宏观上规定了整个组织的努力方向,并对所应产生的正能量予以明确说明。而具体到微观层面,通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面,将之前3个指导思想进行落地;并且以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。在对组织层级的设置方面,进行了系统地梳理,以“集团多元化、利润中心专业化”为原则,采用战略管控模式,从上到下设置三级管控架构。集团层面,进行职能部室矩阵式管理,总部与战略业务单元建立职能对接关系,监管战略业务单元;战略业务单元层面,依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。并且,对于华润大发展中的并购,此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法,为并购整合铺平了道路。

培养人才、打造组织都是为业绩进行铺垫。业绩主要关于三方面内容:“追求全面业绩”、“推动全员业绩”,以及“支持战略落地”。并分成人力资源战略规划、全员绩效管理和薪酬管理三个操作点。在业绩体系中,明确了一级利润中心一把手的业绩合同制,即一把手签订业绩合同,成为考核其业绩的重要指标,并通过全员绩效管理制,将一把手业绩合同指标和主题任务层层分解到组织的所有层级和全体员工,即“有福同享,有难同当”,全员参与指标完成,并根据完成的结果获得相应的报酬。

正如宋董所说,TOP人力资源管理之道的重大意义在于,“TOP是华润第一次系统梳理集团人力资源管理的理念、方法,基本涵盖了集团HR的思想;TOP 既是华润人力资源管理思想和理念的结晶,也是各单位今后开展人力资源工作的重要方针和要求。”此外,TOP还通过自身的设置把人才、组织、业绩有机地联系到了一起,人才管理可以响应组织管理的要求,也可以引领、推动组织管理;组织管理是业绩达成的促进力;而好的业绩又能吸引更多的人才加盟。这样,T、O、P又达到了彼此促进、互为支持的内回环式支持模式。此外,TOP作为“组织”建设的重要内涵,对于集团另外两架马车“战略”、“文化”的迅跑,又起到了重要作用:战略是TOP的出发点,TOP又为战略目标的实现提供平台、机制和人才保障;TOP立足文化,却能以渗透到每一位员工实际待遇的方式,成为践行华润文化的载体和重要举措。

TOP的有效性和实操性更在于它兼顾到集团与利润中心各个层面,理论体系的出台有着广泛的组织基础。其编写由人力资源管理之道项目小组着手,组员囊括了集团人力资源部管理团队,各SBU、BU的人力资源总监等核心岗位共计98名成员,所讨论的内容范围涵盖了人力资源的全部工作内容。小组通过对GE、Samsung、P&G、Coca-cola、 SABMiller等跨国公司的对标学习,与Mercer、Hay、Aon、Watson Wyatt等国际一流人力资源咨询公司的合作交流,以及对华润自身先进做法、经验的总结,丰富了TOP理论体系学习与宣贯过程中的“纵轴”。“纵轴”包括“道、法、术、例”四个层次:“道”指的是华润人力资源管理的战略性思想,“法”是人力资源各细分模块的管理原则、理念,“术”则具体到人力资源各细分模块的方法论、操作方法,及不同方法的适用条件,而 “例”则包括各利润中心的成功经验、优秀案例和部分外部优秀案例,四个层次由大及小,由抽象到具体,逐层递进。

目前,在集团层面,集团信息管理部已在TOP理念框架下,开始了信息管理人才职业发展体系的建设工作,设计涵盖专业序列和管理序列的“双向职业发展通道”,为员工构建纵向发展和横向转换相结合的综合职业发展路径。运作机制设计上,对后备人才有计划地进行轮岗,设计综合多样的能力提升方式,并建立与各级各类岗位能力要求相对应的培养发展路线图,为员工的职业发展和能力提升提供保障。在员工职业发展方向上,综合考虑员工个人意愿与组织需要,在能力评估达到目标岗位要求后可进行跨岗位序列的转换。而在各SBU/BU层面,目前正在进行TOP的宣贯与实施工作,并将TOP在各业务单元的落地作为2014年的工作重点。

继6S战略管理体系、5C财务管理体系之后,TOP人力资源管理之道成为集团职能梳理建设的又一里程碑。它的意义和作用将在今后逐渐体现。由于TOP是一个开放式模型,即具体的细节仍然需要依据各个利润单位的实际情况进行细化和调整,这意味着TOP模型不仅能够助力于各大板块人力资源工作的开展,亦能够被各项人力资源工作打磨完善。

[集团人力资源部供稿,本刊胡澂晔整理]
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