2012年9月，夏日炎炎，在华润五丰营销（深圳）有限公司的办公室内，总经理戴总陷入沉思中。
实施并购战略以后，越来越多的企业加入到五丰营销，营业额突飞猛进，资源更加充足，但是相应的业务情形更复杂了,管理困难也增多了。并购企业大都是民营企业，没有成熟的信息系统，没有精细的管理，同样也没有标准的业务流程和岗位职责，面对的状况非常复杂：
不同工厂有各自的供应商，采购原粮价格和质量参差不齐；
一人多岗比较严重，自己做单自己审核，存在较大风险隐患；
生产管理不精细，没有进行批次管理，采购、生产、销售的产品无法追溯；
产品质量没有统一标准，同一种加工米更换不同的包装，价格就发生了很大改变；
市场中发霉变质的产品没有规范的追溯体系，没有应对食品安全危机的机制。
……
虽然五丰营销管理层对现有业务进行了剖析、探讨，初步制订了未来业务发展的途径和商业模式，以实现业务的快速复制和扩张，但统一的管理思想和业务流程还未完全确立。诸多并购计划已经同时在开展，面对并购企业各自为战的情况，如何管理好已并购和即将并购的公司，成为营销管理层最为迫切的问题。
确立实施 三月上线
戴总思索的间隙，公司邮件群发了CEO针对ERP启动会的讲话稿，其中有这样一段：“实际上像ERP这样的项目，不是一个IT项目，它是一个企业的流程再造，是要求整个团队和顾问公司一起建立一套规范的流程和制度。”这段话让他惊醒了，实施ERP系统正是发现问题、提出问题、改变问题的契机，并且大米业务ERP建设的目标就是在快速扩张中，加强对人、财、物的监管，加强业务风险控制，制定管理制度和流程标准。这与CEO在项目启动讲话中的精神不谋而合，可以从这个切入点推动组织变革及业务流程再造。
于是他马上疾步来到了分管信息化工作的王总的办公室，第一句话就是，“大米业务也急需上ERP！”听到业务先锋的第一句话就是上ERP系统，王总感到很惊讶，因为在确定实施ERP项目的时候大米业务并未提过需求，现在短时间的转变很突然，而且目前大米业务刚刚开始，管理方法还在探索之中，管控模式尚未定型，上ERP系统的项目风险比较高，时机还不成熟，短时间会增加业务负担，甚至降低业务量，影响管理层及员工的信心，并且为了尽快高效完成目前在上的其它两个ERP项目，公司将实施ERP系统的资源重心放在了那边。
“是否应该等大米业务管理模式初步定型后再上ERP系统呢？”王总有些犹豫。
经过华润五丰管理层商议发现，现阶段上ERP系统能促进大米业务并购重组，CEO说：“如果我们大米业务想要快速发展，没有一套完整的信息化系统，怎么发展？我们要想做标准化的全国性市场，一致性是必须的，这一点也逼着我们上ERP系统。大米发展战略已经制定，方向定了，就是解决困难的时候了，克服一切困难，保证业务ERP系统的实施，初期系统带来的负担，我们必须承担！”听完CEO的话，王总心一定，答道：“那我们也只能迎难而上了，开始干吧。”
确立了五丰营销ERP项目实施以后，项目组迅速成立，从营销业务骨干中选拔了关键用户，确立了IBM实施顾问，从其他项目上紧急抽调了资格最深的IT经理来组织实施，从各项目抽调人手，增聘大学生，排定项目计划，从2012年10月15日开始到2013年5月上线。
但是这个项目计划没有通过CEO的审批，CEO对项目提出了新的要求：要快！由于五丰营销正在并购企业已经增加到6个，ERP不能尽快上线，意味着新并购的企业无法有效推进管理和业务流程改造，为了匹配业务发展，ERP需争取能在2013年年初上线。按照常规项目规程，这几乎是不可能完成的任务。
为了减少风险，保证系统快速部署上线，并逐步增加五丰营销各个层级对系统的熟悉、对业务流程的理解，项目组决定采用施行标准方案加优化方案相结合的方案，即一期采用标准功能，所有业务个性化需求放到二期优化中。标准方案用于规范并购企业业务流程，强制执行营销总部规定的动作，根据业务方案进行组织重构，满足业务管理需要。优化方案用于收集项目实施过程中的改进点，梳理各模块深化应用，在不断推广标准方案同时开展深化应用的实施，发现问题，解决问题。最终要建成基于华润五丰营销（深圳）有限公司，可快速复制的集中部署的ERP信息化平台，支持五丰营销公司的采购、仓储、加工、运输、销售等各业务环节，实现财务业务一体化。
业内有句话，“上ERP找死，不上ERP等死”，华润五丰在业务未进行梳理的情况下，完成了这个不可能完成的任务，在三个月内按时实现了ERP系统的顺利上线，但随后的推广也经历了ERP实施过程中通常都会有的疼痛。
痛苦洗礼 重组蜕变
ERP的实施，是一个用户接受洗礼的过程。用户需要面对工作量的增加、工作习惯的改变、一个界面不熟悉的系统、还有很多陌生的领导和同事。在这个过程里，各种抱怨的声音不绝于耳：
“虽然系统很高效，但是没见过这么丑的系统，看了就想吐……”
“界面上信息量太大了，显示了好多字段，没办法一下子找到我想要查看的啊……”
“管理严格了是挺好，但是明明可以语言沟通解决，非要通过好多人确认审核，这不是影响工作效率吗？”
“我物料建错了，怎么就不让删除，如果不删除以后选错了怎么办，这系统怎么一点不智能？”
“原来一个人干的工作，上了ERP系统，现在需要3个人。”
……
这些疑问和纠结一直伴随在项目推广的过程中。为了克服重重困难，加快一线用户的改变，在并购企业推广的时候，项目组采用人盯人的强制措施 ，顾问及关键用户每人对应一位最终用户，手把手教操作，传授问题解决经验。经过一段时间，众多用户看到自己的努力从每月的报表上体现出来，终于从抗拒到主动接受，并开始走上逐渐了解业务、熟悉业务、掌握业务，到成长为业务骨干力量之路。
ERP实施的好处也逐渐在公司上下变得清晰可见。五丰营销建立了“小前台、大后台”的运营管控模式，ERP系统可以快速在新并购单位推广实施，强化了总部管控能力和管理体系：大宗采购施行全国的统采分签方式，由营销总部统一把控；允许地方进行小品种物料采购，只需报送采购中心进行审批；新厂建设统一由物流工程部负责，规范大米加工流程，统一全国产区加工业务和销区加工业务模式；生产计划部统管全国工厂生产与加工，根据历史销售及未来营销计划制定需求计划，按照各区域需求分解到各加工厂进行生产加工，由物流运输部发送至各销售区域；市场部根据当年预算及市场行情，制定销售政策，推进品牌营销，收集新产品需求。
为了监督各区域公司执行管理及流程标准情况，公司成立了五丰营销流程标准部，并赋予其业务流程标准审查、加强业务流程规范、制定管理规定、贯彻落实流程标准的职责。
通过ERP实施切入、管理规范落实、流程标准执行、监督部门核查，一套并购企业管理体系初步形成，管理效率得到逐步改善，企业竞争力不断增强，面对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著改善。而令戴总头痛的新并购企业问题，通过这种矩阵式管理，也能够快速顺利地厘清，并融入在五丰营销的统一管理模式下了。
实施并购战略以后，越来越多的企业加入到五丰营销，营业额突飞猛进，资源更加充足，但是相应的业务情形更复杂了,管理困难也增多了。并购企业大都是民营企业，没有成熟的信息系统，没有精细的管理，同样也没有标准的业务流程和岗位职责，面对的状况非常复杂：
不同工厂有各自的供应商，采购原粮价格和质量参差不齐；
一人多岗比较严重，自己做单自己审核，存在较大风险隐患；
生产管理不精细，没有进行批次管理，采购、生产、销售的产品无法追溯；
产品质量没有统一标准，同一种加工米更换不同的包装，价格就发生了很大改变；
市场中发霉变质的产品没有规范的追溯体系，没有应对食品安全危机的机制。
……
虽然五丰营销管理层对现有业务进行了剖析、探讨，初步制订了未来业务发展的途径和商业模式，以实现业务的快速复制和扩张，但统一的管理思想和业务流程还未完全确立。诸多并购计划已经同时在开展，面对并购企业各自为战的情况，如何管理好已并购和即将并购的公司，成为营销管理层最为迫切的问题。
确立实施 三月上线
戴总思索的间隙，公司邮件群发了CEO针对ERP启动会的讲话稿，其中有这样一段：“实际上像ERP这样的项目，不是一个IT项目，它是一个企业的流程再造，是要求整个团队和顾问公司一起建立一套规范的流程和制度。”这段话让他惊醒了，实施ERP系统正是发现问题、提出问题、改变问题的契机，并且大米业务ERP建设的目标就是在快速扩张中，加强对人、财、物的监管，加强业务风险控制，制定管理制度和流程标准。这与CEO在项目启动讲话中的精神不谋而合，可以从这个切入点推动组织变革及业务流程再造。
于是他马上疾步来到了分管信息化工作的王总的办公室，第一句话就是，“大米业务也急需上ERP！”听到业务先锋的第一句话就是上ERP系统，王总感到很惊讶，因为在确定实施ERP项目的时候大米业务并未提过需求，现在短时间的转变很突然，而且目前大米业务刚刚开始，管理方法还在探索之中，管控模式尚未定型，上ERP系统的项目风险比较高，时机还不成熟，短时间会增加业务负担，甚至降低业务量，影响管理层及员工的信心，并且为了尽快高效完成目前在上的其它两个ERP项目，公司将实施ERP系统的资源重心放在了那边。
“是否应该等大米业务管理模式初步定型后再上ERP系统呢？”王总有些犹豫。
经过华润五丰管理层商议发现，现阶段上ERP系统能促进大米业务并购重组，CEO说：“如果我们大米业务想要快速发展，没有一套完整的信息化系统，怎么发展？我们要想做标准化的全国性市场，一致性是必须的，这一点也逼着我们上ERP系统。大米发展战略已经制定，方向定了，就是解决困难的时候了，克服一切困难，保证业务ERP系统的实施，初期系统带来的负担，我们必须承担！”听完CEO的话，王总心一定，答道：“那我们也只能迎难而上了，开始干吧。”
确立了五丰营销ERP项目实施以后，项目组迅速成立，从营销业务骨干中选拔了关键用户，确立了IBM实施顾问，从其他项目上紧急抽调了资格最深的IT经理来组织实施，从各项目抽调人手，增聘大学生，排定项目计划，从2012年10月15日开始到2013年5月上线。
但是这个项目计划没有通过CEO的审批，CEO对项目提出了新的要求：要快！由于五丰营销正在并购企业已经增加到6个，ERP不能尽快上线，意味着新并购的企业无法有效推进管理和业务流程改造，为了匹配业务发展，ERP需争取能在2013年年初上线。按照常规项目规程，这几乎是不可能完成的任务。
为了减少风险，保证系统快速部署上线，并逐步增加五丰营销各个层级对系统的熟悉、对业务流程的理解，项目组决定采用施行标准方案加优化方案相结合的方案，即一期采用标准功能，所有业务个性化需求放到二期优化中。标准方案用于规范并购企业业务流程，强制执行营销总部规定的动作，根据业务方案进行组织重构，满足业务管理需要。优化方案用于收集项目实施过程中的改进点，梳理各模块深化应用，在不断推广标准方案同时开展深化应用的实施，发现问题，解决问题。最终要建成基于华润五丰营销（深圳）有限公司，可快速复制的集中部署的ERP信息化平台，支持五丰营销公司的采购、仓储、加工、运输、销售等各业务环节，实现财务业务一体化。
业内有句话，“上ERP找死，不上ERP等死”，华润五丰在业务未进行梳理的情况下，完成了这个不可能完成的任务，在三个月内按时实现了ERP系统的顺利上线，但随后的推广也经历了ERP实施过程中通常都会有的疼痛。
痛苦洗礼 重组蜕变
ERP的实施，是一个用户接受洗礼的过程。用户需要面对工作量的增加、工作习惯的改变、一个界面不熟悉的系统、还有很多陌生的领导和同事。在这个过程里，各种抱怨的声音不绝于耳：
“虽然系统很高效，但是没见过这么丑的系统，看了就想吐……”
“界面上信息量太大了，显示了好多字段，没办法一下子找到我想要查看的啊……”
“管理严格了是挺好，但是明明可以语言沟通解决，非要通过好多人确认审核，这不是影响工作效率吗？”
“我物料建错了，怎么就不让删除，如果不删除以后选错了怎么办，这系统怎么一点不智能？”
“原来一个人干的工作，上了ERP系统，现在需要3个人。”
……
这些疑问和纠结一直伴随在项目推广的过程中。为了克服重重困难，加快一线用户的改变，在并购企业推广的时候，项目组采用人盯人的强制措施 ，顾问及关键用户每人对应一位最终用户，手把手教操作，传授问题解决经验。经过一段时间，众多用户看到自己的努力从每月的报表上体现出来，终于从抗拒到主动接受，并开始走上逐渐了解业务、熟悉业务、掌握业务，到成长为业务骨干力量之路。
ERP实施的好处也逐渐在公司上下变得清晰可见。五丰营销建立了“小前台、大后台”的运营管控模式，ERP系统可以快速在新并购单位推广实施，强化了总部管控能力和管理体系：大宗采购施行全国的统采分签方式，由营销总部统一把控；允许地方进行小品种物料采购，只需报送采购中心进行审批；新厂建设统一由物流工程部负责，规范大米加工流程，统一全国产区加工业务和销区加工业务模式；生产计划部统管全国工厂生产与加工，根据历史销售及未来营销计划制定需求计划，按照各区域需求分解到各加工厂进行生产加工，由物流运输部发送至各销售区域；市场部根据当年预算及市场行情，制定销售政策，推进品牌营销，收集新产品需求。
为了监督各区域公司执行管理及流程标准情况，公司成立了五丰营销流程标准部，并赋予其业务流程标准审查、加强业务流程规范、制定管理规定、贯彻落实流程标准的职责。
通过ERP实施切入、管理规范落实、流程标准执行、监督部门核查，一套并购企业管理体系初步形成，管理效率得到逐步改善，企业竞争力不断增强，面对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著改善。而令戴总头痛的新并购企业问题，通过这种矩阵式管理，也能够快速顺利地厘清，并融入在五丰营销的统一管理模式下了。