从2010年中离开Google加入华润开始，我的主要工作就一直围绕着价值型财务管理的制度建设和实践。和团队里不少同事一样，经历了4年多的全程参与，总感觉制度的推动和落地离预期还是有一定的差距。如何将好的理念下沉到财务管理前端，并能回顾、检讨和改进？我们还在进一步地探索中。华润素以执行力著称，凭借“心动不如行动”的高效率，在大浪淘沙的新市场建立了优秀的口碑，然而，为什么财务管理领域里的新框架或者好范例在推广的过程中却不如预期顺利呢？联想到之前在Google的经历，一项新的管理举措或是最佳实践，3个月就可以在北美地区复制，半年内基本普及全球所有分部，而且会根据不同的法律、监管要求、社会文化环境进行本地化。这种制度贯彻的效率是如何培育出来的？相较之下，想来得益于三个方面的“不同”感觉。

第一个“不同”，高科技公司对“更新、更快、更好”的文化氛围的追求发挥了很大的作用。每个财务员工，尤其是经理级的财务人员，负责固有的职责不会超过两年，之后就会转到新职责，原有的岗位则由其他人接替。每个岗位上的新人都想比前一任做得更好。而因循原有的做法，顶多做到“同样好”，只是这“同样好”已记在前一任的功劳簿上。因此财务人员和产品开发人员一样，都有非常强烈的动机去改变和优化，如若停留在熟悉的、舒适的工作路径中，也就是美国人常说的comfort zone，很快就会感受到不变难以应万变的强大压力。

第二个“不同”，公司内部的沟通非常频繁，如果从成本收益分析来看，相关的支出甚至让人感觉有些浪费。在美国总部的办公室里，几乎每周都会看见全球不同国家、不同职能的财务同事或者财务团队来交流工作，或者参与新解决方案的制定过程。虽然三四天的短暂沟通很难将总部和分公司的意见统一，但是对于大家保持信息的对称，英文里称为on the same page，还是发挥了非常正面的作用。来交流的同事，刚开始提出的多半是所在分部开展各项工作的困难，越是负责具体事务的，在这个阶段停留的时间越长。但是抱怨过后情绪重归平静，大家就开始趋向提出建设性问题了——我们要怎么做才能实现新的管理目标？然后，责任到人、精确到周的行动计划和里程碑目标开始陆续出炉。有趣的是，在Google的4年中，我见到的大部分行动计划，都会在执行的过程中进行多次修正。在守时、守信的职业道德箴言之外，美国人最崇尚的是实用主义，所有细节都考虑无遗的做法，很难称作是创新，所以在创造和实践新事物的过程中，难免会遇到事先没有考虑到的情况。一旦遇到了这样的“意外”，大家很快就会通过沟通，让所有的利益相关方，也就是stakeholders，都了解有关情况，及时对原计划进行调整和优化，力求实现达到最初设想的管理成效。

第三个感觉，中层财务管理人员的带头作用非常显著。首席财务官是公司的高级副总裁(Senior Vice President)，领导分管不同财务职能的副总裁(Vice President)，然后按照分公司和细分职能，设区域/职能财务总监(Director)和高级经理(Senior Manager)，其中总监和高级经理，通常具备10年以上工作经验且带领团队，是公司贯彻各项政策最倚重的层级。中层财务管理人员身体力行地推动公司管理创新，并非常乐于提炼和分享最佳实践，对于财务团队整体组织能力的动态提升，发挥了很积极的作用。在2008年的金融危机中，公司几乎所有部门都有精简人员、压缩成本的要求，不同的是，在财务职能线，被瘦身的都是经理及以下的员工，薪资较高的高级经理和总监不但职位没有被砍掉，奖金池也没有缩减。曾经有同事向首席财务官问过背后的考虑，回答是中层财务管理人员对于公司文化和管理标准有很深的理解，是市场上的候选人较难具备的，一旦经济复苏，此类人才没有办法很快从外部补充，而经理及以下的财务人员，市场上的供给相对会多一些。

较之Google全球不到2000人的财务团队和比较聚焦的业务，华润财务管理的摊子要大很多，管理难度也高很多。在整个价值型财务管理制度建设和贯彻的过程中，前期资源主要集中在制度和指引的制订上，现在已逐步向推广和实施倾斜。集团领导在很多场合强调组织能力对于制度落地的重要性，实际上，总部在2014年进一步完善管理工具开发之余，也集中了大量精力提升中高层财务管理人员对于制度的理解和认同，同时开发案例库，通过总结发生在身边的华润实践，帮助不同层级的财务和业务人员认识价值驱动要素和管理方法。

在去年底开办的“财务领导力70班”2期上，我们以“价值研讨”为主题，开展了三天的学员互动式教学和讨论。总部和业务单元的学员，对制度建设的经历以及背后的考虑、业务单元的实践创新，进行了非常深入的交流。参与制度建设的同事强烈地感觉到，经过4年多的实践和探索，价值管理已经被逐步赋予更加丰富的内涵和生命力。业务单元学员从具体实务出发，更加重视管理举措的可操作性；总部学员从管理一致性出发，力图实现不同业务单元的“均好”。

在互动和讨论的过程中，当初在Google的经历仿佛在眼前重现，大家正通过思想的交锋和融合，逐渐达到认知的统一，逐渐on the same page。整理些许感慨和新知，我不由地想，那下一步，应该就是总部和业务单元所有参与价值管理制度建设和落地的同事，逐步走出舒适区（step out of the comfort zone），向着更高的财务管理水平前进了。