文/费斐

高质量发展需要高质量金融。党的二十大召开后，华润资产也在深入思考如何立足自身行业，在不良资产投资经营领域助力产业高质量发展。其实早在两年前，华润资产就开始了对创新“产融协同”模式的探索，这一切还要从“渝康模式”——这个一度成为集团乃至市场上论及“产融协同”时频繁出现的热词——说起，也正是“渝康模式”，开创了华润资产产融协同的新局面，为“吐故纳新”增厚了平台基础。

2016年7月，经重庆市人民政府批准成立并授权，报财政部备案、中国银保监会核准，重庆渝康资产管理有限公司成立，成为重庆市首家市属地方金融资产管理公司（AMC），担负起维护地方金融稳定，处置地方不良资产的重任。然而，由于各方面的原因，渝康公司发展受困，亟需通过混改引战解决难题。2018年，重庆市政府启动该项工作，拟转让其54%的股权。彼时，我国经济受到“三重叠加”影响，进入结构调整时期，不良资产行业发展迅速，地方AMC牌照价值凸现，各方力量争相介入，力图获取优质牌照。华润集团也受邀作为重庆渝康引战混改考察对象。当时，考虑到业务的相似性，华润资产代表集团与金控推进相关工作。尽管参与者众多，但产融协同的力量发挥了关键作用，华润资产与华润燃气协同，与当地政府进行了一揽子协商交易，不仅解决重庆渝康困境，同时推动重庆燃气市场化改革，最终华润集团以35亿元对价、溢价8亿元取得重庆渝康54%股权，并且华润燃气增持重庆燃气至40%股权，获得经营管理权。华润资产在成功收购重庆渝康后，开启了持牌金融机构的新征程，产融平台扩大，能够更广泛地撬动社会资本，整合内外部资源，帮助产业提升资产价值，协同共赢。

从模式来看，投资并购渝康是从地方政府手中接手出现严重债务问题的不良资产，挖掘其中有价值的业务，拆包分解推荐给集团有关业务单元，以市场化方式交易，回笼资金、获取资产处置收益；同时，运用华润资产在资产管理上的专业经验，将暂时难以出售的存续业务加以整理，厘清债权债务后择机出售，将出售业务和资产后回笼的资金返还投资者、债权人，化解地方政府债务危机；更为重要的是，华润资产利用渝康的牌照继续寻找新的资产包，分拆出售有效资产，回笼资金，获取增值收益，实现了良性发展。这一模式可以有效化解地方金融风险、困境企业债务危机；可以解决业务单元因在并购中只愿意收购干净资产而不愿意接盘资产包，错失业务机会的矛盾；可以利用华润多元化优势，通过产融结合方式，补足业务单元在产业链、价值链中的短板，补足在区域拓展、资源掌控中的弱项，形成产业发展新动能；可以将这种能力输入，收购出现债务危机的各地政府国有困境资产，分拆资产包中有效资产向中央企业出售，从而壮大华润产业金融发展规模和实力。

2022年末，华润资产与华润渝康联合针对“价值重塑”开展了深入研讨，在总结各自特色专长的基础上，形成了“吐故纳新”的产融协同新价值主张，通过内外融通、资源融汇、能力融合，构建“跨越全价值链的特殊资产管理平台”，持续巩固提升低效资产处置、市场不良资产风险化解、协同产业实施重组并购等三项核心能力，真正为产业“稳链、补链、塑链、强链” 赋能助力。

什么是“吐故纳新”

回溯华润资产改革发展的历史，始终有一条主线贯穿其中，那就是“产融协同”。华润资产因产融而生，也因产融而不断提升。

华润资产发展经历了三个阶段。2006年--2015年是“内生积累”阶段，此时的华润资产负责承接集团委托处置的内部低效资产，先后于2006年主导华源和三九两大央企集团的重组，2010年升格为集团一级利润中心（即现在的业务单元），负责处置剥离非医药业务资产，帮助集团和产业“吐故”是这一时期的核心任务。2015年--2020年是“转型外拓”阶段，彼时正值国内经济深度转型，市场风险持续出清，不良资产行业迎来新的发展机遇。华润资产乘势而上，紧抓时代机遇，紧跟行业趋势，全面推进市场化转型。业务聚焦不良资产价值全链，形成了“不良债权包、附重组条件类、资产管理及其他”三大类市场化业务框架，充分发挥重整经验和华润产业资源优势，全面参与不良资产市场竞争，逐步构建起符合行业特点的市场化运营管理体系和风险控制体系，形成了产融协同的特色业务模式，也正是在这个阶段，华润资产与包括置地、燃气、医药、水泥、啤酒、电力等华润业务单元开展了深入的协同，通过不良资产为产业投资并购提供了赋能助力，“纳新”是这个时期的产融特点。2020年至今，华润资产进入“特色升级”阶段，一方面深化产融协同业务模式，扩大产融协同业务的行业覆盖面；另一方面，完成对重庆地方资产管理公司（AMC）渝康资产的收购整合，实现向持牌机构的转型升级，为产融特色模式升级注入了新动能、搭建了新平台，与产业协同的深度与广度不断延展，“纳新”与“吐故”并行，形成一揽子综合服务，涵盖了产业全周期、全环节的价值发现与价值提升。

截至2022年末，华润资产“吐故纳新”产融业务新增规模 127亿元，累计实现产融规模316亿元，落地并推进了包括德阳燃气、澄星、润联IDC及凤尾兰等一批重点有影响的项目，获得了业务单元和集团的充分肯定。而更为重要的是，通过产融项目的落地，培养锻炼了团队利用不良资产管理手段介入，围绕产业诉求，进行综合解决方案设计的能力，能够以低于市场价格提供市场化的专业服务。

5大诉求与9种模式

华润资产在推进产融协同业务中，最大的挑战是解决非标的问题。如果每个项目都是一次新的探索，这不仅对华润资产是严重的消耗，更严重的是可能导致效率低下而耽误投资机会或是错失资产处置最佳时机，造成损失。为了解决非标难题，华润资产组织业务、风控、法律甚至安全生产方面的专家，调研讨论，梳理分析，从过往案例出发，解构流程，对照模式，总结方式，针对产业的“标的存在重组需求、获取难得资源、委托代持资产、解决合作方债务问题、剥离盘活自身低效资产”等5大诉求，形成了破产重整、债务重组、资产重组、联合收购分处经营、上市公司资源孵化、资源锁定、资产代持、小股东融资、“两非-两资”资产处置9种业务模式，针对性且相对标准化解决了产业诉求。

以解决华润啤酒并购标的债务重组为例

华润雪花啤酒正在推进战略布局白酒行业，景芝酒业为其重要的投资标的。但该企业有30余笔银行贷款，纳入重组整合范围的土地房产几乎都涉及抵押担保，为完成资产过户，需要抵押权人一一出具同意函，落实资产下沉作为雪花啤酒进行增资的先决条件，除资产下沉外，目标公司亦须在规定日期前完成债务下沉，因涉及的借款银行较多，华润雪花啤酒作为上市公司，无法进行债权收购，需要华润资产协同解决目标公司涉及的资产及债务下沉问题。

为配合华润雪花啤酒推进和落实“十四五”酒饮多元化发展战略，获知雪花啤酒的合作诉求后，华润资产紧急加入并立即展开相关工作，梳理债务，设计重组方案；委托贷款，分次清偿； 解押资产，同步开展再抵押。100项抵质物，解押、抵押、二押、过户、用印、放款，反复操作且不能有任何纰漏，9天内完成各项手续，在截止期限内，协助华润啤酒成功收购景芝白酒，项目投资金额10亿元，从立项到落地不足一个月。

 不只是业务模式

为了更好地承接公司“吐故纳新”价值主张，华润资产一方面推进总部的组织重塑，新设战略发展部、特殊资产管理部、资金管理部，加强产融业务协同与托管业务管理，强化轻资产运营。另一方面，推动与华润渝康的融合，构筑双区链接，双圈联动。通过“七个一”行动，开展对华润渝康的管控引领及支持，取得突出成效，其中，包括：

整合一套体系，建立管控模式，统一制度流程体系；培养一批干部，开展人才盘点和领导力发展项目，实施人才交流； 施行一套标准，建立项目联合审批机制，构建全面风险管理体系；去化一批负债，协助华润渝康发行债券15亿元，缓解流动性压力，提高资金使用效率；打通一条通道，指导华润渝康落地MD职级体系及薪酬激励方案，建立员工“Y”字形职业发展通道；共享一个文化，指导华润渝康围绕文化共创，开展企业文化行动学习，推动“一个文化”落地；建设一套系统，指导华润渝康完成核心业务系统一期上线运行，整合业务拓展、尽调、估值、审批、投放及投后管理综合效能。

华润资产在组织层面强化了“吐故纳新”的支撑和保障， 而体现在业绩方面，2020年以来，华润资产协同华润渝康保持了业绩的持续增长，而在2022年，尽管外部环境承压、房地产行业集中暴雷、资产价值下行，四大AMC和其他同业普遍出现经营波动，而华润资产依然保持了增长，顺利完成了业绩目标，华润渝康业绩同比持续改善提升，达成预算目标。从同业对比来看，华润资产的营收和净利润增速排名前三，实现稳步增长。

党的二十大指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业。未来，华润资产凭借特殊资产经营专长及产业服务能力优势，发挥另类投资价值创造功能，通过不良等特殊资产价值发现和价值提升运作，能够为产业“吐故纳新”，提供一揽子综合服务，助力集团进一步深化国资国企改革，助力集团实现产业体系升级发展，有效化解地方不良资产，巩固央地关系，协同产业，共襄美好。