文\王贺 【集团战略管理部管理提升与创建世界一流办公室】
1995年，当《财富》杂志第一次发布“世界500强”榜单时，世界贸易组织才刚刚成立。一年后，仅有四家中国大陆企业出现在这份榜单上。
到2001年中国加入世贸组织时，“世界500强”中只有12家中国企业。
仅仅20年后，这个数字翻了十倍不止。2021年，包含中国台湾地区企业在内，共有143家中国公司上榜，其中近七成是国有企业。
然而今天，我们已经能够更加客观理性地看待世界五百强榜单，更加追求在做大的基础上做优做强，追求高质量和可持续的发展。那么，我们必须问自己，究竟什么是构成一家有竞争力的优秀企业的标准？或者，什么是世界一流企业的标准？
对于这个问题，很多研究机构都曾给出过自己的答案。在世界排名第一的咨询公司麦肯锡眼里，做大、做强、基业长青是“世界一流企业”的三个标准；德勤则提出了包括战略管理、公司治理、领导力建设、管控与运营、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户、并购管理、以及数字化在内的“十要素”；罗兰贝格提出海外收入份额，跨地区经营利润分配，管理团队整合，拥有综合且独特的发展战略计划，全球品牌或形象影响，全球技术影响力，以及国际化发展治理模式和跨公司合作与拓展合作伙伴关系等世界一流企业特征；而波士顿咨询则把充裕的资本流通、跨行业信息洞察、集团管理人才储备与集团品牌价值视为“世界一流企业”必须具备的四大优势；还有一个在西方管理学里更通俗的理解，“一流企业”是能够成为其他企业的标准和标杆的企业。
如果仅根据单一或部分指标来衡量，那么许多名列世界500强的企业至少会在某一方面表现得极其优秀，但这并不意味着它们就是世界一流企业。对于世界500强内的众多中央企业，国资委也曾这样描述到：“中央企业自身的竞争力仍需提高。不论是中央企业里，以傲居世界500强前5名的中石化、国家电网、中石油等为代表的‘巨无霸’，以华润、招商局等为代表的‘百年老店’，还只是一批正在接近于世界一流企业，或正在加速成长为世界一流企业的大企业……但是，没有证据表明其中的任何一家企业确信自身能够在全球市场竞争浪潮中保持持久的领先竞争力。”
同时，从去年年初开始，三重世纪挑战同时摆在中国面前：百年不遇的新冠肺炎疫情、二战以来最严重的世界经济衰退、美国政府的围堵、打压和遏制。处于两个一百年奋斗目标交汇处的中国，要到2035年实现社会主义现代化，到2049年建设社会主义现代化强国。环境恶劣再加上任务艰巨，留给我们的时间很紧迫。
企业强则国强，国家希望企业能在这样的政治经济环境下发挥更大的作用，而大型跨国企业作为经济全球化的重要推动者，恰是大国经济安全的稳定器，也是国家产业转型升级的主力军，建设一批世界一流企业将是彰显国家综合实力的重要标志。因此，沿着十九大报告提出的关于“深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业”的思路，去年6月，国资委“对标世界一流管理提升”行动也正式启动，要求以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系建设和管理能力建设为主线，对照世界一流企业、行业先进企业找差距，有针对性地采取务实管用的工作措施，促进企业管理水平在现有基础上明显提升。
在衡量企业是否跻身世界一流的判断标准上，国资委也在综合考量多个维度后，给出了具体的答案，即：
“三个领军”：成为在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。
“三个领先”：成为效率领先、效益领先、品质领先的企业。
“三个典范”：成为践行绿色发展理念、履行社会责任、全球知名品牌形象的典范。
一般来讲，集团的相关行业要经历区域领先、行业龙头、卓越跨国、世界一流、全球领袖企业几个发展阶段。其中区域直至行业领先地位的取得主要靠竞争力、创新力和控制力，到卓越跨国企业阶段就需要加强或增加控制力（综合管理）和影响力（国际品牌）的因素。而卓越跨国企业如果有足够强的抗风险能力，能够经受住时间考验，才表示该企业成为世界一流企业，也有了问鼎全球企业领袖的资格。在企业发展阶段的每一步，均要求企业进行价值观、发展战略、日常运营、管理体系、管理流程和企业文化的全面转型和升级。对标只是手段，真正的目的是创建世界一流企业。
对标的载体可以是有形的产品、设计成果、经营结果等，也可以是无形的服务、流程、管理模式等。对标的过程就是将所选择的重点项目和关键指标进行筛选、归集和分类，并与企业内部、同行业或行业外可比对象的最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，从而获得帮助企业改善绩效的信息，促进企业挖掘潜力，创新管理，提高竞争力，不断追赶或超越标杆企业。
根据经验，对标工作有两大难点：一是无法找到可对标对象具体的关键管理指标（比如啤酒的麦芽含量是啤酒口感的主要影响因素，但吨酒麦芽使用率这项指标别说国际，就连国内的竞争对手都不公开发布。逼得华润雪花只能从全国啤酒协会的相关麦芽使用量排名情况来反推相关麦芽使用率指标）；二是即使找到了核心管理指标，也无法深入了解到对标对象背后价值创造的逻辑。因此，对标工作首先要明确差距，进而分析差距，找到对标对象取得成功的背后逻辑，再进一步系统剖析我们企业存在的深层次问题，找到适合我们的做法，从而推动集团整体管理提升。
目前集团层面正在开展顶层设计并落实总部职能领域对标管理提升方向，打造有利于价值创造的国有资本投资公司整体生态系统。利润中心层面，集团选取了置地、啤酒、水泥、电力、燃气、三九共6家企业为第一批试点创建单位开展对标世界一流管理提升工作，进行重点突破。6家试点单位先根据自身特点，以培育核心竞争力为出发点，开展各具特色的全面对标提升工作。在总结试点单位的推进经验基础上，向其他单位进行水平推广，逐步推动全集团成为具有全球竞争力的世界一流企业。
这6家试点单位工作的开展分三种状态：一是像置地这样不找咨询公司自己研讨、分业态分职能设立多个对标对象的。置地认为国内地产行业就是世界一流水准，因此他们结合自身组织变革，主要对标中海和龙湖；第二种是借力咨询公司，设立单独一家对标对象。比如水泥对标海德堡、雪花对标百威中国。还有一种是借力咨询公司、分业态分职能设多个对标对象，燃气、电力、三九都属于这种情况。目前集团总部的工作开展亦如此，分职能条线围绕“战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力、信息化”八个维度开展对标。
对标世界一流管理提升行动的短期目标是到2022年，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，部分国有企业总体管理能力明显增强，达到或接近世界一流水平。对集团而言，通过开展对标，目标是在“十四五”末，基本形成与现代产业体系相适应、与国家创新体系相衔接、与构建新发展格局相协同、与中央企业地位作用相符合的新布局。
世界一流企业，一定是基于整体竞争，从企业综合性经营和管理结果角度来考量的。开展对标，就是为了通过衡量比较提升企业竞争地位，通过不断学习、持续改善强化自身竞争优势，对标管理本身就是一个追求卓越的过程。华润的利润中心大多处于激烈竞争行业，无论是过去、现在还是将来，也不论是面对国内的还是国际的竞争对手，只有培育并巩固差异化的竞争能力才是企业基业长青的核心保障，“让长板更长，没有致命短板”应该成为我们长久保持的战略定力。
