世界一流企业的核心能力包括战略、组织、人力资源、全价值链运营、财务、风险合规、科技创新、智能和信息化等八个关键能力要素。“十四五”期间，华润总部期望从“引领、发展、服务、监管”四大功能定位，以“建设世界一流的国有资本投资公司”为方向，打造价值型总部，关键在于职能管理能力的提升。因此，集团相关部室和直属机构按照职能组织分别梳理了自己负责的能力要素，分头对标淡马锡、西门子、GE、华为、长和、国投等中外先进企业在管理及技术水平、创新及高科技发展、国际化布局等方面的先进经验，通过对标八大维度，从总部价值创造角度，补齐管理短板，增强集团的整体竞争力。
核心能力要素：公司治理
从治理水平、国际化水平、行业地位、法律及文化背景等维度综合考虑，集团选择淡马锡、国家电投、中国平安、怡和集团四家公司开展对标分析，对标内容聚焦公司董事会建设、治理体系、董事会授权机制、董事的考核与激励、投资者关系管理等方面。比如在对标公司集团层面董事会建设上，四家对标公司均提供了先进的经验，既有共性又有个性。在董事会成员构成上，淡马锡、国家电投、中国平安均建立了外部董事占多数的董事会，董事会独立性较高。淡马锡、怡和集团、中国平安董事会成员均具有丰富的经验，国际化程度较高，董事来源多元化，如淡马锡董事会有来自不同国家的政要、跨国公司掌门人、金融家、实业家、专业人士。此外，四家公司均设立了审计委员会、薪酬委员会、提名委员会，并根据行业特征和实际需要设立了一些有特色的专门委员会，如淡马锡董事会设立领袖培育与薪酬委员会，负责向董事会推荐董事及管理层的人选、董事及首席执行官的继任计划等。董事会决策权限方面，四家公司董事会均拥有中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、重大财务事项管理权等五项决策权。董事会对经理层的授权及监督机制上，四家全部明确了董事会对经理层的授权原则、管理机制及事项范围，淡马锡、中国平安设立了执行委员会作为董事会的授权决策机构。监督方面，各公司主要通过审计、质询等方式进行，国家电投、中国平安设置监事会，对董事会、经理层成员的职务行为及公司财务、业务情况进行监督。
总体来看，集团与利润中心与四家对标公司还存在一些差距，主要表现在：股东治理方面，尚未梳理清晰集团审批事项与利润中心董事会决策事项，集团管控与利润中心法人治理存在交叉、重叠，还未建立以资本为纽带的治理机制；董事会治理方面，利润中心董事会功能不完善、独立性有待提升；经理层治理方面，存在一定的内部人控制风险。在深入对标分析基础上，我们提出了关于公司治理的优化建议：分类推进，放管结合；完善董事会构成，加强董事会建设；厘清董事会、经理层决策权限；加强对派出董事的履职支持；完善派出董事的考核与激励机制；加强投资者关系统筹管理；统筹推进公司治理与配套制度改革。
核心能力要素：运营管理
集团从2011年开始在电力等部分SBU/BU推进试点精益项目，针对关键业务环节寻找切入点；在积累相关经验后，于2013年编制精益管理规划，全面开展精益管理工作。初期引入丰田的TPS精益生产管理，围绕生产环节和流程的“减少浪费”“现场改善”，后来对标GE开展更为全面地精益六西格玛管理，加强了针对生产流程重点项目的改善提升。至此，集团已在工具和方法论层面深入地开展了精益管理相关工作，也取得了一定的成果。2016年，集团以流程改善和提升为核心，提出建立一套可操作、可衡量的指标评价体系——卓越运营管理体系。在这个过程中，实际上就是对标并借鉴了GE和丹纳赫两家世界一流企业的管理思维。结合GE精益六西格玛和丹纳赫DBS业务管理系统在精益管理由点到面、由生产流程延伸至全组织、全价值流程的经验和启示，我们认识到，华润集团所需要打造的是全面的管理体系，就是将一系列精益管理的理念、工具，与集团的战略管控相结合，打造契合企业战略、贯穿全价值链的卓越运营管理体系。
华润集团卓越运营管理体系分别在集团总部、利润中心和基层企业确立不同的管理职责，形成高效的管理机制。集团层面，对整体工作起到“引领推动”的作用，通过整体规划、绩效评价、工作指导等方式，推动利润中心落实本行业的卓越运营管理体系建设工作。利润中心层面，总部通过建立卓越运营管理体系，对各基层企业进行星级评价，制定星级提升计划及人才培养计划，组织内外部对标，推动建标杆、学标杆，将各基层企业的优秀项目案例进行推广，切实推动各项工作的开展。最后，基层企业贯彻落实星级提升工作，组织精益项目持续改善，全面落实管理提升工作。在卓越运营管理工作推进过程中，始终把全面对标管理作为推进重点，组织与外部行业优秀企业、内部标杆单位开展全价值链的对标，不仅在财务的盈利能力、回报率、收益率、现金管理能力等方面进行对标，还深入挖掘指标背后的业务逻辑，将全面对标走深走实，不断练好内功，提升市场竞争力，实现行稳致远。
但在此过程中，我们也清醒地认识到卓越运营管理体系建设的不足。目前的指标体系未能将组织建设、人力、风控等业务引领或支持的指标全面纳入，还需进一步优化；在指标对标中，主要关注自身和国内同行，世界一流企业的指标对标还分量不足；卓越运营管理体系利润中心成熟幅度不同，甚至在金融、科技等业态还较薄弱。集团未来将利用卓越运营管理体系建设实践中积累的经验和教训，建立标准更高、指标范围更广、分层级落地实施的创建世界一流企业管理提升体系。通过对标世界一流企业、探索企业成功的核心逻辑，培养企业核心竞争力，支持企业在以后差异化竞争中取得持久优势。
核心能力要素：人力资源
华为公司，作为优秀的世界五百强科技企业，在干部人才管理机制上给了我们很大启发。在干部管理方面，华为干部标准基于价值观、品德作风、绩效、能力四个维度构建，优先从成功团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，并建立了有效的容错机制。这让干部愿意冲向一线、开拓业务、勇于担责、无惧困难。华为对干部的评价与组织绩效强关联，实行坚决明确的末位淘汰。对不合格干部调整以事实为依据，分层分级进行，调整节奏持续、例行开展，推动干部能上能下。
在人才激励方面，华为通过虚拟受限股和虚拟期权对员工进行长期激励，将核心员工与公司做利益绑定。在人才发展方面，1997年就成为国家劳动部中英NVQ合作项目试点单位，建立了著名的“五级-双通道”任职资格体系，同时大力鼓励员工科技创新，斥重资引进“天才少年”和行业领军人才，尊重专家，营造浓厚的科技创新氛围，极大鼓励了员工创新发展。
平安集团，作为具备超强绩效文化的多元化世界五百强企业，在人才考核评价、人才培养使用和激励工作方面给我们很大启发。人才考核评价方面，平安集团贯彻“增量考核、结果导向”的绩效文化，对经营管理人才实行 “赛马”竞争机制，同时明确3年滚动目标计划及问责目标底限。建立了明确的淘汰机制，有助于避免论资排辈、大锅饭、搭便车等内耗现象，给予愿干事、能干事、干好事的优秀人才顺畅发展空间。在“赛马”机制和“淘汰”机制的保障下，平安的干部做到了“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。
人才培养方面，平安集团已形成集团、总公司和分公司并立的三级培训体系，从入职培养、潜才培养、任期培养、兴趣学习等各个维度，做到精准识别，按需培训，将培养对象拓展到各层级人才群体，满足不同层级的培训需求。以人才库管理、画像中心、测评中心、培训平台集合成平安人才培养平台，提升企业人才队伍水平。在潜质人才的储备和选拔使用中，设定明确潜质人才甄选标准，考察合格者进入人才储备库；针对长短版匹配合适的培养方式，出现关键岗位空缺时，可按照标准流程快速从储备人才库中选用合适人选，保障组织高效运转不断档。
人才激励方面，平安集团自2015年起执行“核心人员持股计划”，自2018年起执行“长期服务计划”，参与人员为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心关键人员和为公司创造绩效的优秀员工。通过激励措施将核心人员与公司发展绑定，极大激发了人才的主人翁意识和干事热情。
他山之石，可以攻玉。“十四五”期间，华润集团需加速推进经理人任期制和契约化管理，突出业绩与能力，选好人、用对人，推动形成布局科学、人事相宜，能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的干部工作格局。推动干部交流轮岗、竞聘上岗、末等调整、不胜任退出等形成常态，以正确用人导向激励经理人干事创业；加快布局干部人才梯队，大力挖掘、培养和使用优秀年轻经理人；不断丰富中长期激励手段，因企施策、精准激励，充分激发人才潜能，释放人才创新活力。
核心能力要素：财务管理
综合考虑企业规模、业务组合、管控模式、财务水平等方面后，集团财务部选取了华为技术有限公司（华为）、中国平安保险(集团)股份有限公司（平安）、长江和记实业有限公司（长和）、通用电气（GE）等4家先进企业作为对标对象。对标企业的财务管理各具特色，但有四大共同点：
一是普遍采取了一体化的财务管控模式，特别是在资金、财务风险、会计管理等方面，集团总部均进行集中或强力管控。华为的财经管理体系以强管控为特点，集团总部通过战略-计划-预算对下属业务单元进行管控。平安建立了资金运营清算中心，统一负责资金结算，以提升结算效率与安全性，并通过周/月/季资金计划使总部及时掌握集团整体资金收支情况。长和集团总部则采取对下属公司财务总监委派制，管控财务管理核心岗位。
二是普遍已完成财务共享中心建设，同时强化专业财务（资本、资金、税务）、业务财务（预算、分析）等财务职能的业务及决策支持功能。在共享中心建设方面，华为可谓名闻遐迩。通过建立共享中心，华为可利用各个共享中心的时差区域以及AB区域支持策略，实现不间断数据交易处理，同时承担数据标签工作；同时，通过共享中心持续推动流程的优化，不断将已标准化与自动化的财务流程纳入共享中心，大幅提升了财务流程的运行效率，保障财务内控有效实施。
三是多数对标企业已基本实现总部与下属企业的财务数据贯通。例如平安总部财务部配备有20余人的财务信息化团队，专门管理全集团财务信息化和财务数据，包括统一规划系统架构、规范数据引擎口径，达到财务数据的统一化及标准化。GE的五大运营中心实现了ERP联通，通过业务系统（供应链）直接生成财务数据，交互至财务系统进行总账入账。
四是多数对标企业已建立贯穿全集团的财务人才管理体系。例如华为的财务人员有专业（P）和管理（M）两条晋升路线，在晋升任职资格中将海外轮岗/业务伙伴轮岗/项目财务/产品财务轮岗等经历作为强制条件。同时，企业也给予财务人员较多的轮岗机会，包括财经管理体系部门间的轮岗以及业务与财务部门间人员的流动。
在总结对标企业的财务管理优势和共性的同时，财务部通过对比分析，发现华润的财务管理职能在专业财务等方面能够有效发挥，但在共享财务、业务财务、财务信息化等方面还有提升空间，财务职能体系可进一步优化。因此，财务部主要从两个层面进行财务管理提升，一方面是对总部财务职能框架进行持续优化，包括调整组织架构和分工、完善细项职能的管理职责及工作内容，并着手在业务单元推广落地，使集团整体财务职能有效发挥。另一方面在职能框架优化的基础上，对部分财务职能重点强化，主要包括建设贯穿总部到基层单位的业务财务职能，优化集团预算管理流程、完善集团经营分析体系；持续推进财务共享建设，拓展财务共享的组织及流程范围、提升共享中心的运营管理水平、规划共享中心的融合提升模式；加强财务信息化建设，推进数据治理和报表应用、开展财务系统重构和升级等。
核心能力要素：风险管理
集团采用整体与分类、同行及跨界、中外企业等方式确定对标对象，选取与华润特点相匹配的一流企业开展风险管理对标，具体以世界500强为来源，按照以下三类选取对象：第一类：多元化集团类中央企业及国有企业，其中所处发展阶段和企业性质与华润类似优先，该组选取了国投集团；第二类：在港多元化央企，该组选取了招商局集团；第三类：全球化企业，该组选取了淡马锡、西门子。同时根据对标工作需要，进一步拓展对标企业范围，在实施中新增了与新希望、小米等优秀企业风险管理领域的现场考察交流。综合来看，对标企业的先进做法主要体现在以下三个方面：
首先，分类管理，有针对性地实施风险管理策略。多元化集团的业务、风险各有不同，需要实施差异化的风险管理策略。招商局、国投等对标企业按实业、投资和金融等类别，对应建立不同的风险管理体系，并对不同类型的下属企业根据其业务和集团管控模式的不同，推进建设个性化风控体系。
其次，积极探索，应用量化手段动态管控风险。对标企业均不同程度探索建立风险量化监测指标，通过设置量化风险指标的阈值体现风险偏好，跟踪风险指标实现对风险变化情况的监控，同时将风险指标的变化与风险应对机制进行衔接，强化监测成果运用。国投、淡马锡等还对全集团资产风险情况定期“算大账”，为科学开展资产管理决策提供支持。
此外，加强协同，充分发挥风险管理体系作用。对标企业均高度重视发挥风险管理各相关部门的协同作用，新希望、小米除在风控、审计、合规等职能实现强协同，更进一步面向不同业务设置风控业务伙伴（BP）角色；淡马锡针对投资风险管理建立“行业线+市场线”等多维度的协同机制。
通过对标风险管理标杆企业，集团在风险监测预警和职能协同方面还存在一些差距，不利于及时、准确地掌握风险全貌并进行处置应对。对此，集团制定了有针对性的管理提升方案：在风险监测预警方面，探索应用科技和数字化量化手段开展风险识别评估、监测预警等，提升集团风险管理智能运作水平。建立风险指标体系，进行动态监控和敏捷应对。探索利用量化手段开展风险识别评估、监测预警等，提升智能运作水平。支持成熟单位建立风控信息平台，实现自动化、实时监控。
协同整合方面，强化风险管理统筹，实现方向引领和协调。深化集团内部控制与风险管理委员会运作，引领工作方向，统筹开展集团层面重大风险管控。探索建立职能间联席会议机制，协调关键活动。加强“三道线”联动，从整合视角实现风险管理。探索差异化风险管理模式，逐步提升各企业治理水平。
核心能力要素：合规管理
集团合规管理体系建设选取了公认拥有世界最先进合规管理体系的企业之一——西门子作为对标对象。西门子曾经因为贿赂案差点倒下，在全球对其廉洁的质疑声中，建立了独立而权威的合规体系，再次在世界舞台上站起来。
经调研，西门子合规体系的组织架构和人才选拔培养是其合规管理的制胜关键。在组织架构方面，合规组织由首席合规官担任负责人，向西门子公司总法律顾问报告工作，并可以直接向西门子公司管理委员会和监事会提交报告。首席合规官负责管理总部合规团队、各事业部合规官以及各区域合规负责人。以西门子中国为例，其合规部门与法律部门互相独立，两个部门是平行关系，并无汇报关系。西门子中国的合规总监直接向西门子总部的首席合规官汇报，在行政事务上向西门子中国的总裁兼首席执行官汇报。这种组织架构的设计安排体现了西门子管理层对合规的重视程度，保证了合规部门的独立性及权威性。
在人才选拔和培养方面，合规已跨越了法学的界限，是法学与管理学交叉的领域，除了需要法律方面的人才，其他领域的专才及通才同等重要，而西门子深谙这一合规的本质，其合规团队的背景富有多样性。西门子中国的合规团队中法律专业背景的人员比例仅约10%，大部分来自其他专业，例如财务、语言等，这支多元化背景的合规队伍比纯粹以法律专业人士构成的团队更能结合公司业务发展来进行企业合规管理。此外，西门子要求所有合规官进入合规学院培训学习，并鼓励职能间交流。
目前，华润集团的合规管理体系已具备一定基础，在组织架构方面，重要合规工作事项向集团合规工作领导小组汇报，在对合规管理的重视方面，与西门子对合规的态度并无二致。这是集团合规管理体系建设选择对标西门子的前提。
集团法律合规部通过对合规体系的思路、内在逻辑与实施路径的反复讨论和交流，形成了具有华润特色的合规体系建设方案。当前，集团正在不同的业务部门选拔合规官，建立合规官培训认证上岗机制，并计划推动合规官在集团范围内的交流共享。我们期望，来自不同专业背景的合规官能为建设将集团合规管控意图实质有效穿透落实至基层业务经营管理单位的合规体系注入鲜活的生命力。
核心能力要素：智能化信息化
创立于1847年的西门子，业务遍及全球200多个国家，已由最初的工业制造型企业发展为业务多元的技术企业，被评为近十年数字化转型最成功的工业制造型企业之一。如今，西门子已成为全球最大的工业软件公司，西门子数字化工业的快速发展已向我们证明“软件定义”已成为引领新一轮数字经济革命的核心动力。深入对标分析之后，我们发现，其成功之道主要在于：高度重视数字化发展，自上而下全面推行。西门子2014年，提出 “Vision 2020”，明确数字化转型成为未来业务增长重要引擎。总部设立“数字化项目委员会”负责数字化战略规划与推进，从调研酝酿、局部试点到促进全面推行都起到了关键性的引领作用。
创建共享数字平台，构建数字化生态系统。西门子创建了横跨各个业务板块整合共享的数字平台，通过建立工业互联网MindSphere，构建数字化生态系统。
统一内部信息系统，实现数据拉通应用。西门子对内部信息系统进行统一，以用例为导向，综合数据价值和安全要求，区分整合商业和技术数据，逐步实现数据拉通，为后续数字业务发展打下坚实的基础。
加强数字化人才体系建设，强化数字化战略落地。西门子结合业务发展需求及人才现状，建立数字化人才方案。通过雇佣软件和数据人才、加强市场宣传、建立高校合作、联合政府发掘人才等举措强化数字化人才体系。通过系统性的人才甄选及培养项目培养IT和业务的复合型人才。
加大IT投入，保障企业数字化发展。西门子对IT的投入比较重视，近10年的IT投入大约占收入的2-3%，受工业4.0创新推进的作用近几年提高到3%左右。
结合集团智数部的实际情况，我们有以下五点提升目标：第一，充分认识数字化智能化升级的重要性紧迫性，注重推动落实。成立集团数智化发展委员会和集团数智化转型办公室，推动数字化战略在集团和业务单元达成共识，强化顶层设计，统筹转型驱动，强化实施监督。第二，加强整体架构的统一建设，推动技术平台化。集团承接共性基础建设，未来朝着平台化、云端化与软件化建设。第三，多方位打造数据平台，加强数据要素化。集中数据资源，形成数据采集和储存的底座，秉持“以用促治，场景驱动”的核心，发挥数据价值。第四，加大IT人才队伍，激发数字化人才潜能。优化配套激励考核赋能机制，如职业通道、市场化定薪、培养赋能等举措，引入数字化人才，激发数字化人才潜能，培养复合型人才。第五，加大IT投入，建立机制保障。提高IT投入与营收占比，建议由目前的0.4%加大至0.7%，保障企业数字化智能化升级和前沿技术的研发应用。
核心能力要素：科技创新
华润学习与创新中心选择了西门子、三菱作为创新管理主题的对标对象。西门子作为全球科创投入第二的多元化业务集团，总部成立中央研究院承担基础研究及新业务开发，各业务部门围绕市场需求建立自己的核心技术部门；三菱作为非相关多元化业务的结构，总部构建开放式创新平台聚焦数字化发展，各业务单元的研究院主责技术研发。
通过对标分析，创新战略规划上，西门子、三菱均突出高盈利板块优势引领与自主关键技术发展，注重科创投入，并积极融入全球研发协同网络。西门子注重前瞻技术的布局与引领，着力构建“未来图景”预测客户需求；三菱则通盘考虑各产业发展的周期特征，构建高科技高收益的业务组合战略。
创新管控上，西门子整体科技能力图谱清晰，中央研究院、各业务部门研发中心、孵化平台的差异化技术发展定位及科技成果商业转化衔接方式清晰，科研与营销、收并购、质量、供应链等职能的衔接高效，考核短期围绕市场化、商业化转化结果，中长期围绕感知引领与自主关键技术发展效率。
创新运营上，西门子与三菱都非常重视知识产权管理与合理确权，助力科学确权、风险共担、商业化转化实现与激励评价；孵化器助推前瞻感知、商业化加速与创新“特区试点”。创新支持上，西门子注重抢占全球高端技术人才，建立创新“特区试点”与激励紧密挂钩，真正落地市场化的科技引领价值；三菱则注重数字化引领与支撑科创未来的关键技术积累。
未来，集团将进一步加大研发投入、加强对外科研合作平台建设，强化对前沿新技术的感知能力，制定中长期科创规划，加大核心关键技术攻关。在创新管控上，搭建集团科创项目统筹管理平台，构建差异化、针对性的科研管理机制和考核机制，促进研发效能提升；在创新运营上，通过科学化专利布局打造技术壁垒，加速成果转化平台建设，以多种商业化途径高效实现技术成果的市场应用；在创新支持上，培育开放共享、内外联动的创新生态，搭建结构合理的科技人才队伍，建立科学化、差异化的创新考核指标评价体系。
