“5月3日，国内的旅游黄金周渐入佳境，络绎不绝的游客涌进深圳地王大厦。就在同一天，华润集团的领导班子成员也走进了这座大厦。游客们来到这里，是想站在深圳的最高处鸟瞰深圳、眺望香港。而走进地王大厦的华润集团高层却要在这里接受三天的培训……”

这是刊登在2001年《华润》杂志五月刊上题为《思想的交响》一文的段首语，这篇文章生动记录了华润集团第一期“高层管理人员培训班”的全过程，这次培训将在未来以一个更简洁有力的专属名称——“高层培训”——长久留存于华润的历史，其开创的团队学习方式，也将在此后七年间为华润第三次转型和两次“再造华润”提供源源不断的思想燃料，持续推动华润战略转型、组织变革、人才发展和文化塑造，并深刻地影响华润人的精神世界。

要试图走进和理解那个年代华润人的内心，追问一个足以塑造华润组织氛围和气质的传统如何发生和形成，或许必须对他们所处的那个风云激荡的时代环境有所了解。2001年，整个世界似乎刚从迈入新千年的兴奋中醒来。在中国，人们在过去一个喧嚣巨变的世纪里积累的失落和喜悦、骄傲与悔痛、悲观或希望，化为要过上更好的日子、发展得更快的朴素理想和敞开胸怀拥抱世界的单纯热情。那年，世界三大男高音在紫禁城面向三万名观众纵情高歌，全世界都在聚光灯下欣赏着西方歌剧艺术和古老东方魅力的和谐交融；电视上热播的是《雍正王朝》《康熙王朝》等披着历史人物外衣讨论改革和反腐话题的剧集；在中国共产党成立八十周年纪念日的十几天后，庆祝申奥成功的人潮再次淹没了天安门广场；当然，谁也无法遗忘两架飞机接连撞向纽约世贸大厦的画面，911及此后围绕它发生的一切将深刻持久地影响世界发展进程；也是在那一年，中国终于敲开了世贸组织的大门，中国经济和社会生活的巨变将随着顺应世界潮流取得成功而陡然加速……在过去漫长的岁月里，很少有哪一年能容纳如此纷繁庞杂的信息量和孕育巨大变化的可能性，春雷乍动，万物惊蛰，总有一些人选择主动拥抱变化。

彼时在香港，华润也在期待着新的转机。刚刚结束的业务清理整顿让华润彻底摆脱了高风险的传统贸易，正式对外宣布进行业务重组，规划出分销、地产、科技和策略投资四大主营业务领域。不过，当时拥有华润八成业务的香港，却在接连遭受金融危机和高科技泡沫破灭的打击后，经济持续低迷。反观世界500强企业已有一半进军内地，无数眼睛都在瞄准中国这个潜力巨大的市场。要往何处去？华润这艘刚刚卸下历史包袱的巨舰，亟需锚定未来的航向。恰逢此时，华润迎来了一位新的掌舵人。

2001年3月，华润集团新一任董事长陈新华在与前任的交接酒会上，以一句“发展是硬道理”摒除了外界对华润下一步行动的猜测和疑虑。面对入世即将为企业带来的巨大机遇挑战和国企改革的深化推进，陈新华意识到逐渐强大的中国经济必然需要强大的企业，而强大的企业必须拥有优秀的企业家和具备专业水平的优秀管理者，一个把集团管理层集中起来、以团队学习模式群策群力研讨集团重大问题的想法逐渐清晰。于是便出现了开头那一幕，2001年5月3日上午9时，地王大厦57楼集团深圳总部会议室里，华润历史上第一期高层管理人员培训班正式开课。经历了由计划经济向市场经济转变、接受了亚洲金融风暴考验的华润人，开始了新时代的又一轮攀登。

在这次主要围绕团队建设与沟通的培训中，华润的领导层第一次接触到一套叫做“行动学习”的方法论。行动学习最初在20世纪70年代由英国学者Reg Revans提出，他认为所有组织只有自身学习的速度快于环境变化的速度，才能够实现持续生存。20世纪90年代初，中组部培训中心开始关注和研究行动学习法，1998年在时任中组部培训中心主任陈伟兰老师的领导下，中组部培训中心率先将这一方法应用于实践，而华润正是中国第一家引入行动学习的企业。简而言之就是大家带着问题来，借助研讨工具输出成果，这些成果就是接下来的工作重点。学习工作化、工作学习化，通过高强度、高密度的培训让团队迅速达成理念一致、行动一致。这种以具体问题为导向、用集体研讨的方式进行探索的学习工具，逐渐发展成为华润集团推动大型组织变革、实现战略落地和塑造提升领导力的手段，并内化为华润人的思维和决策方式。

第一期高层培训上，华润经理人在陈伟兰老师的引导下逐渐掌握了集体学习的方法，学会了使用科学的工具来研究和解决问题。三个月后随即而来的第二次高层培训，就要把这套刚刚学到的方法运用于战略分析，来解决华润实际面临的问题。在唇枪舌剑和思想碰撞中，大家在行业、地域、组织、人才和财务的五大战略上逐渐达成初步共识。培训即将结束前，总经理宁高宁走上讲台，在白板上一笔一划地写下常董们反复推敲商议后确定的华润庄严使命：“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。”培训会场上的全体学员用热烈的掌声表达了对这短短56个字所表达内涵的深切认同，每个人亦感受到肩头责任之重。

掌握了团队沟通学习的方法，搭建了基本战略框架，也凝聚了对集团庄严使命的认同，接下来的第三次培训将目光投向集团管理架构调整后的23家一级利润中心。这些业务大多处于激烈竞争的行业，在中国加入WTO后难以得到太多庇护，市场机会一旦失去，再想进入必定困难重重、代价高企，因此在这次培训上，用“现金牛类”“行业调整类”“明星类”和“研究发展类”对一级利润中心进行了分类，在战略描述的基础上对每家公司进行了初步定位，并梳理了集团与一级利润中心的管理关系和职责划分。

在2001年这个让华润经理人深感紧迫与压力的时点，集团密集召开了三次高层培训，随着研讨主题的不断加深，对于战略的理解也在不断深化。这一年，从香港起家的华润经过高层反复研讨，把“立足香港，背靠内地，面向世界”的口号更改为“立足香港，面向内地，走向世界”，并提出了争取用五年左右时间在内地再造一个新华润的目标，由此开启了一个大规模投资内地的时代。

2001年后，高层培训被确定为一年一度的固定培训项目。2002年第四次高层培训对前三次培训明确的集团战略方向和利润中心发展路径进行了检讨和审视，最终确定了“集团多元化、利润中心专业化”的发展道路。同时，伴随华润频频大手笔地参与内地的行业整合，知名度和曝光度也随之打开，为一家涉足40多个行业、下辖100多个二级利润中心的大型多元化企业集团确定一个清晰的企业形象、一套能够完整描述和表达自己的企业核心理念，成为这次培训研讨的重中之重。这年国庆刚过，全新的华润集团企业形象正式对外展现，正是今天我们所熟知的由唐代书法宗师颜真卿的“华”字化成的标志，四个向上的箭头蕴含了那个昂扬向上的年代里华润人对自己、对未来的美好希冀。

在清晰的战略引领下，华润的各类业务迅速发展，但就在此过程中，多元化集团的协同和执行力问题日益凸显。由此举办的第五期高层培训研究了如何提高执行力、发挥协同效应创造比单一专业化公司更大的价值的问题，最终总结出有华润特色的执行力要素和模型，并在这次培训的另一成果《2005年华润的远景和发展策略》中清晰指出：协同是华润集团价值增长的途径。

在两年多时间里，通过五次循序渐进、层层推进的高层培训，集团的凝聚力和经理人的战斗力得到了有效提升，华润内部逐渐培育起无边界的管理文化，一个强大的学习型组织正在形成，而这个组织也像一个熔炉般淬炼和锻造着它所需要的能承受巨大压力和变化的精钢。两年来，参与高层培训的40岁以下年轻人在逐期增加，与下降的年龄形成鲜明对照的逐年上升的学历水平，参与第五期高层培训的一半以上学员都是研究生学历。年轻、高学历、有活力、有冲劲、执行力强，是那些年华润经理人群体给外界留下的鲜明印象，他们在收购兼并、市场拓展、企业转型和重组中表现出令对手刮目相看的效率与锐气，像一股新鲜血液强势注入了中国企业界。

随着2004年底宁高宁调任中粮集团，高层培训的团队学习模式被他带到了中粮。当时的中粮是一家立足于传统农业、政策性色彩明显的粮油贸易公司，旗下数十个业务单元非常分散。宁高宁邀请华润培训中心团队到中粮分享行动学习的方法和实践，极大推动了中粮集团的产业重塑和组织变革。多年后，宁高宁调任中化集团董事长，这个与华润类似、从传统外贸公司转型实业的多元化集团，也开始应用行动学习破解转型中遭遇的问题和挑战。由华润首次引入的行动学习法让众多企业在面临复杂多变的环境时，通过不断学习和主动拥抱变化推动了自身的转型发展，若说这是华润对中国企业界的一次贡献，亦不为过。

如果说前五次培训是以集团作为多元化控股企业为出发点，主要培训对象是集团管理团队和利润中心一把手，那么2004年的第六次高层培训则聚焦解决利润中心的战略和执行问题，第一次把各个单元的核心团队集中起来进行培训，毕竟利润中心才是直接面对消费者和竞争者的，集团的使命和战略也必须通过利润中心的成功经营才能实现。为提升各家企业的管理和决策水平，这次培训还让集团培训中心的讲师们走上利润中心的讲台，推动行动学习法在集团内部全面推广，第六期高层培训也成为华润由上到下打造学习型组织的里程碑。

这次培训还有一个非常大的特色是重视集团内部经验分享，华润万家从“综超没做好”这一负面关键事件入手梳理原因，找到了“营销组合”是紧急且重要的突破口；长春置地通过研讨解决了“服务公寓回报率相对酒店较低，拖低整个项目回报率”的问题；五丰行通过“猪肉风波”反思商业模型，将具体问题的解决上升到战略层面；沈阳压缩机则通过解决2002、2003年效益大幅滑坡的问题，提出了调整产品结构，加强市场预测等解决方案……不难看出，有一条清晰的主线始终贯穿于第一到六次培训，那就是“战略”——始终围绕集团整体战略推进和利润中心竞争战略细化。从确立“利润中心专业化”的路径后，培训始终围绕实现这一目标而进行，只有利润中心足够专业、足够有竞争力，集团多元化才不是空中楼阁。正是在清晰且坚定地执行高层培训的一系列决策下，2005年底集团比原定目标提前一年实现了“再造华润”的战略目标，用四年时间实现营业额、经营利润、净利润、总资产等指标比2002年翻一番。

21世纪最初那几年见证了华润业务的大规模整合扩张，先后涉及纺织业、啤酒业、零售业、水泥业等等，但高速发展也常常伴随着风险，几乎所有行业都遇到了规模扩张带来的管理和成本风险。在主营行业已经形成的情况下，经营中产生的特殊资产远远大于投资形成的特殊资产。于是2005年和2006年相继举行的第七、八两期高层培训把注意力聚焦于检讨“再造华润”战略执行，沉淀反思发展中遇到的问题，建立有效的管理体系和内部风险防控体系，推动集团从规模扩张向内涵式增长转变。那些年，中国人的政治语汇中多了一个叫做“科学发展观”的名词，对于一家企业尤其是像华润这样的庞然大物而言，如何科学地发展、处理好发展速度和发展质量这对矛盾，正是实现持续成功的密钥。

新世纪伊始，怀抱共同理想和使命感的一群人，围绕当时华润发展面临的实际问题、用群策群力的方法研讨并形成行动方案，并在实践中不断检验和完善，正是这种良性的循环支撑了第一次“再造华润”顺利实现。而当面对董事会提出的“再造一个新华润”的宏伟目标时，如何在继续激励这群人的基础上，提升他们对于集团整体人力资源工作的认识深度和工作能力、从而激发全体华润人的奋斗热情，成为当时华润各层面临的首要问题。解决问题仍然要依靠行动学习，由此展开的集团第九期、也是最后一期高层培训上，针对培养、考核、评价、激励等方面的问题进行专题研究，并制定了集团的人力资源开发战略，更重要的是形成了直到今天仍在持续为华润发展注入活力的组织文化：

这是一个海纳百川的组织。在这个组织里，普通的人变成优秀的人；优秀的人变成卓越的人；源源不断的人在这里实现自己的人生梦想！

据说人体细胞的新陈代谢每七年就会经历一轮完全更新，从某种意思上说，七年后的你已不再是从前的那个人。而对于经历了九期高层培训的华润而言，这七年又何尝不是一次从机体到思维焕然一新的重塑？在这个过程中，每位高层培训参与者的个体生命也都经历了属于自己的蜕变和成长。每个人都会老去，但并不是所有人都曾年轻过，对于那群为华润发展争得面红耳赤、殚精竭虑的人们，那群为华润转型开疆拓土、彻夜不眠的人们，他们的人生也在伴随一家企业逐渐成熟强大的过程中，变得更加丰富、充盈和完整。

参与创造历史的人，或许总因身处其中而难以获知当下历史的全部意义，不过只要足够耐心，时间终将讲述一切，也检验一切。站在足够远的距离审视过往，我们可以客观地说，历史上的九期高层培训在集团和利润中心发展的核心问题上达成共识并大胆实践，在制定战略、重塑组织的过程中发现和锻炼人才，为两次“再造华润”战略目标的顺利实现发挥了关键作用。

站在今天回望二十年前那段激动人心的岁月，我们会感慨于那些大手笔的收购兼并为华润如今的产业版图奠定基础，会为两次“再造华润”取得的商业成就由衷自豪，会赞叹华润率先引进并在实践中完善和发展了行动学习，当然，我们更加骄傲于那些年的高层培训和无数次行动学习在华润人身上刻下的鲜明烙印，那是发现和提出问题的能力，洞察和拥抱变化的清醒，不惮推翻重来的勇气，目标明确就执行到位的笃定，是不断学习和反思的自觉，不惧权威敢于挑战和创新的自信……逝去的历史已成定局，新的历史正在不断形成，我们无需向它告别，因为我们还将无数次回来，在激情燃烧的年代里获得启迪，触发感动，然后继续不知疲惫、充满力量地出发。

本刊 吴曼至撰稿