参与者说--高层培训人物侧写

人生七年

 

蓝屹

 

集团董事会秘书、集团办公室(党委办公室、董事会办公室)主任

 

“走出白洋淀也许一身轻松,因为在集体思考的过程中,你的困惑、你的难题迎刃而解;走出白洋淀也许感到沉重,因为沉甸甸的责任又压向肩头。不管轻松还是沉重,总之当你走出白洋淀,你会发现与你刚踏入这里时会有些不一样了。因为你参与了,你思考了,便会有一份或大或小、或深或浅的收获,这些收获累计起来的力量是巨大的,就如同高层专题研讨会由一到九上下求索的长路。”

 

2020年11月,蓝屹随着集团重启后第一期高层培训的队伍来到白洋淀。银杏飘落,芦苇摇曳,深秋的白洋淀显得那么亲切又略带些陌生。亲切,是因为这里作为华润大学(后更名为华润学习与创新中心)北校区,是他几乎每年都要来授课或开会的地方,陌生,则是因为这次培训距离他写下开头那段话,已经过去了整整十三年。   

 

十三年前,他可能并不知道自己为第九期高层培训写下的那篇综述会成为当年一系列高层培训的休止符,正如再往前倒推七年,他也不会预料自己为第一期高层管理人员培训班作的详细记述,是在为一场漫长的求索之路作序。因缘际会之下,开始和结束都在他的笔端被记录,而在这七年时光里,他也因深度参与了这场改变华润的旅程而品尝到人生的诸般滋味,收获着属于自己的成长与蜕变。

 

在今天能找到的关于集团历史上第一期高层培训的像素模糊的照片里,他刚好因伏案奋笔而被总经理宁高宁遮住了大半。当年,参加第一期高层培训的华润领导不过16人,三十出头的蓝屹作为培训中心总经理参与见证了全过程,并用照相机一般生动的笔触记录下了华润经理人第一次接触行动学习时的新鲜和激动,大家放下职务头衔身份和地位,像学生一样以平等的姿态参与讨论。他被这种新鲜的培训方式所吸引,被培训专家的专业魅力所感染,感受着集体学习的紧张和愉悦,也思考着集团培训工作的发展方向。在第二次高层培训后,他写到:

 

“集团的培训工作要以集团的业务发展和企业赢利为目的。两期高层培训班,从沟通、团队建设到战略分析,每一个培训主题都紧扣集团业务发展的目标,密切联系企业实际,解决的是领导班子正在思考的问题、处心积虑的问题、期待解决的问题。同时充分考虑到企业高层管理人员这一群体的特殊性和学习特点,培训内容和方法有明确的针对性,不但调动起大家浓厚的兴趣,形成强烈的互动,而且将大家的潜能挖掘了出来,迸发了许多宝贵的思想火花,为集团的发展提供了有实际意义和可操作性的方案。”

 

站在培训中心的角度,如何让一次培训取得成功是蓝屹时时刻刻都在思考的问题,“一次好的培训就是一次美的思维历程”,他渴望再次拥有这样充实、美好的体验,也希望把这种体验通过培训中心的努力带给更多华润人。

 

在每期高层培训高效热烈的研讨背后,都离不开培训中心的精心筹备和设计,据说当时陈伟兰老师有一个1:8的说法,就是召开一天研讨会,前期至少要准备八天。于是每次培训前,蓝屹都会和同事们来到陈伟兰老师位于北京的家中,先进行一次高强度的脑力风暴。为照顾身体虚弱的陈老师,大家在不开空调的房间里汗流浃背地讨论培训设计思路,想法写满了一张又一张大白纸,这些画面都成了蓝屹回忆里有趣又感动的片段。

 

在集团高层倾力推动和培训中心的高效组织下,“培训”成为集团那些年使用频率最高的词语之一,培训在集团上下成为燎原之势。 在集团培训中心的工作日志上,蓝屹记录了2002年到利润中心的培训记录:38次,足迹遍布祖国东南西北。这一年,集团培训工作委员会正式成立,邀请到董事长和总经理亲自挂帅,还推出了《培训政策指引》,开始重视建设培训经理和兼职培训师队伍,这些都给集团的培训工作注入了无穷的动力,让培训成为传播企业文化和推动战略实施的重要手段之一。

 

从2004年第六期高层培训起,集团开始正式启用白洋淀管理培训学院,第六期培训的对象较以往有很大不同,首次以利润中心作为直接面对市场、客户的竞争单元,解决利润中心的战略和执行问题。因此,这期培训设计了在两个月的时间里举办四轮,前三轮培训针对集团全部利润中心,最后一轮针对服务中心和内地办事机构。从第三轮开始,逐渐加大培训中心内部培训师参与的力度,最后一轮培训,则全部由集团内部三位培训师担纲,培训中心从以往协助、参与再到主导培训,实现专业化的转变,而这,也成为蓝屹职业身份的转折点。在此之前,他更多时候扮演着培训组织者的角色,而在这次培训中,他开始走上讲台,以培训师的身份向利润中心讲授各种战略理论和工具,引导利润中心和职能部室应用行动学习等方法论绘制自己的战略地图和工作地图,推动行动学习真正内化为集团上下用于决策和解决问题时的本能选择。

 

从那以后,在全国飞来飞去出差“送课”就成了蓝屹和培训中心同事们的生活常态。他曾在一篇文章中这样写道:“我能想象,每天在不同的机场,那些来自四面八方的华润人行色匆匆的身影。只要飞来飞去,就难免不经历颠簸,难免不经历延误,难免不经历长长旅途上那些令你烦恼的事情。正是无数华润人每天的飞来飞去,才不断重构并延伸着华润帝国的版图,并将华润事业推向前所未有的高度。”

 

在九期高层培训和利润中心开展的无数次培训的影响下,群策群力、团队学习已经成为华润上下推动战略转型和组织变革、解决实际问题的利器,行动学习营造的平等、开放、进取的组织氛围以及它对华润人思维的拓宽和眼界的提升,直至今天仍在影响着这个组织和其中的个体。

 

《人生七年》是BBC播出的一部拍摄时长跨越近60年的纪录片,从1964年开始,导演每七年记录一次14位英国孩童的人生境遇,人生中的每个七年,七年里的每次选择、每次坚持,都在导向截然不同的人生。对蓝屹而言,始于2001年的这段七年之旅,也在伴随华润第三次转型和集团培训事业的发展中,获得了人生的充实、价值与美好。

 

站在2020年白洋淀的秋色里,距离上一次看到这么一群人激情洋溢地出现又离开,又过去了两个七年,只不过这次,蓝屹的身份再次发生了变化,当年那个坐在角落里奋笔疾书生怕漏掉一个讨论细节的年轻人,那位站在讲台上把各种繁复的理论和工具信手拈来再娓娓道来的培训师,成为了这场高层培训的组织者,他把过往二十年走过的路和路上经历的一切,再次毫无保留地奉献给他热爱的地方。

 

秋风黄了白洋淀的芦荡,年复一年,而这期间来来往往的人们,却始终毫不停歇地大步向前。

 

 

卢小青

 

华润江中党委书记/董事长

 

虽然这是卢小青第一次参加华润集团高层培训,可实际上她对华润行动学习的传统却并不陌生。

 

早在江中并入华润之前,卢小青就在许多文章和资料中了解过经由华润引入中国企业界的行动学习法。2019年,江中在华润八十周年的余音中迎来了自己的五十岁生日,这家在红色土地上诞生的老牌国药企业与传承着红色基因的央企巨舰,从此开启了携手前行的旅程。一年后,卢小青作为新并购企业一把手来到白洋淀,在亲身经历与体验中收获着行动学习带给自己的思考和感悟。

 

谈到第一次参与高层培训的感受,卢小青在“没大没小、没上没下、敢说真话”后加上了一个“没对没错”。 围绕一个主题,来自不同业务板块、携带不同行业思维模式和认知经验的高管们,畅所欲言,充分表达观点,发言无分对错,只要能够激发思考就值得深入讨论。让她记忆特别深刻的是讨论产业组合和区域战略的第二期培训,二十几家利润中心里,有些存量业务的发展前景或与国家要求存在落差,有的甚至整体都不太符合未来高质量发展要求,有的业务在考虑退出,有的在退出的路上徘徊犹疑,高管们的任务就是要围绕“进、试、并、守、退”五个维度对集团现有产业进行分类,该退出的果断退出,该支持的大力发展,该合并的,该暂缓的,不一而足。但这中间更牵扯到质量、效益、规模等等需要平衡的要素,来自业务一线的经理人们各执己见,争论非常激烈。“讨论时有争辩是很正常的,有点像盲人摸象,有的摸到耳朵,有的摸到大腿,都没错,大家需要在过程中把自己看问题的视角和观点抛出来,最后再进行集合,形成共识,画出一头完整的大象。”最后当卢小青所在的小组汇报产业组合研讨结果时,她发现大家在大方向上的基本观点和判断还是非常一致的,那就是华润要实现新的转型,必须进一步培育和做大战略新兴性产业,“要从今天来看明天,也要从明天来看今天,最终落脚在如何从当下和长远的角度做好这道选择题”,卢小青总结到。

 

这种集思广益、头脑风暴、没有一个所谓话题主导者事先定调的讨论,极大地调动和激发了参与者的热情和主观能动性,也让最终达到的结论凝聚了更多认同。在亲身经历了四期高层培训的卢小青看来,高层培训不仅让新成员单位对华润有了更全面和深刻的了解、与其他业务单元有了更充分的沟通交流,也极大开拓了参与者自身的心智和眼界,对于打造学习型组织、形成统一的管理共识和相近的思维方式大有裨益。

 

“过了半百才有资格谈百年”,卢小青说。刚刚度过五十岁生日的江中也在面临着战略、业务、文化和激发组织活力等方面的问题,如何继续江中五十年的发展势头,谋划好新的蓝图,江中自己也在期待着一个契机。于是,在江中“十四五”规划编制过程中,卢小青在企业内部推广了这种通过集体研讨推导结论、凝聚共识的行动学习法,与集团的四次培训、四个主题形成了良好的衔接,最终形成了一份高质量的“十四五”战略规划。

 

“通过高层培训更深刻了解到华润的过去、当下和未来,更加懂得我们未来要去向何方,该如何走接下来的路。”卢小青说。当然,在这个过程中,江中也在与集团的同频共振中,开启了自己的“二次出发”。

 

刘立栋

 

华润学习与创新中心常务副主任

 

“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”,作为华润集团为应对未来可持续增长、组织能力和文化建设三大挑战而设立的人才培养基地,成立于2012年6月的华润大学(后更名为华润学习与创新中心),在本次重启高层培训中扮演了重要角色。

 

从筹备到实施,华润学习与创新中心常务副主任刘立栋参与了本轮高层培训的全过程。同时,他也是曾经几乎全程参与组织过历史上9期高层培训的华润人之一。

 

谈及本轮高层培训四期主题之间的设计逻辑,刘立栋说,战略、组织、文化三者是一个有机体,战略清晰了,组织变革和文化建设就有了方向;文化建设则为战略实施、组织变革提供思想共识和精神动力,四期高层培训便是按照战略、组织、文化一致性原则层层递进、依次对应王祥明董事长提出的重塑华润战略的四个方面。

 

其中,最令刘立栋印象深刻的是第二期“产业进退与区域组合”。在研讨空间的设计与布置上,策划筹备团队巧妙地借助了形象直观的沙盘模拟情景教学,从“进、试、并、守、退”五个维度,来分析推演集团旗下各产业未来的产业组合和重点区域发展策略,并依次将各个产业发展布局转移至全国沙盘,形成华润产业布局一盘棋。

 

“当一个小组汇报完,另一个小组就使用‘黑帽’进行质疑点评,大家在产业布局的沙盘前唇枪舌剑,现场商战氛围很浓,当抽象的财务指标具象化为一面面小旗组成一副‘业务作战图’,经理人们得以站在整个中国未来发展的角度来审视华润的产业版图,大家都很兴奋”, 刘立栋对当时热烈讨论的场景记忆犹新。

 

刘立栋认为,重启的四期高层培训顺应时代变化和企业发展需求,有诸多创新之处:一是结构化学习元素更强,大家在集体学习中凝聚智慧,水到渠成地形成行动共识,厘清战略方向;二是强调了外部的对标学习,研讨过程中邀请了外部专家进行多元化优秀案例的输入、华润学习与创新中心还调研编制了20家国有资本投资及运营试点公司“组织管控”分析报告,深化了学员对于组织管控的理解;三是集团和业务单元上下联动,每期集团高层培训结束后启动业务单元的行动学习研讨,将研讨成果融入到业务单元的商业计划和“十四五”规划和执行中去。

 

本轮高层培训整体达到了预期目标,高层培训和行动学习本身就是华润文化的一部分,它唤醒了华润人对于那段激情燃烧岁月的记忆,再次点燃了大家内心的干事创业的星星之火。在即将迈入“十四五”新发展阶段的关键时期,根据中央要求和内外部环境变化,以建设华润特色世界一流国有资本投资公司为目标,以编制执行集团“十四五”规划为落地,重拾行动学习重启高层培训有着十分深远的意义。

 

第五期高层培训相较于前四期,将分三个阶段层层深入,同时,在坚持“问题导向、学以致用”进行群策群力达成新共识的基础上,将更加关注到干部的个体能力提升和领导力塑造,给予经理人们更多展现个人风采的机会。

 

 “在第五期高层培训中,依然会策划设计不同年龄层次职业的骨干同题PK环节,在观点碰撞中,触发大家加快知识更新、跳出思维舒适区,达到leader training leader的效果,在解决实际问题后,还能上升到对所在单位管理体系的优化和改变”,带着对本轮高层培训的敏锐观察和深度思考,刘立栋又投入到了新一期高层培训的筹备中。

 

李昆

 

华润学习与创新中心/执委会委员兼教务长

 

本轮集团高层培训的特色之一,便是在小组讨论环节设置了三类催化师:小组催化师、战略部催化师、大学催化师。其中,华润大学执委兼教务长李昆以“大学催化师”的角色参与了全程。

 

“催化师就像一个交响乐队的指挥,自己虽然不演奏任何乐器,但却能通过手上的指挥棒让演奏不同乐器的人合奏出美丽的乐章。”在李昆看来,催化师是开展行动学习研讨的重要角色,他们对研讨内容保持中立,不提供问题的答案,但却能用结构化的流程和工具激发组员的思考,将个人智慧提升萃取为集体智慧。

 

在本轮高层培训过程中,李昆作为大学催化师与小组催化师、战略部催化师相互配合和补位,各有侧重。具体而言,大学催化师更偏重流程管控、研讨方法和工具的使用,核心是让整个研讨按照预先设计好的流程顺利完成。小组催化师本身也是组员,在引导和催化过程中与大学催化师相互呼应,他们也熟悉流程,偏重在关键节点与组员的沟通。战略部催化师主要负责对研讨议题的解读,并为组员提供专业资讯和答疑,确保研讨成果的科学性和专业性,防止“走偏”。三类催化师在正式研讨前都会按照研讨流程提前演练,预判可能出现的难点并联合做好应对措施。

 

比如,当在引导某个环节时,大学催化师向大家介绍研讨的基本流程和工具,小组催化师则会做好配合,确保组员聚焦研讨,不开小差。战略部催化师则向组员提供相关信息和案例,确保组员对议题有正确的认知。三人联手催化,相互配合就可以让小组成员沿着研讨设计的脉络,在相同的语境下快速达成共识。

 

最令李昆印象深刻的是,在第一次高层培训研讨“价值创造模式”这个环节时,根据流程设计该环节要使用“价值创造九宫格”这个工具。很多组员是第一次接触这个工具,对于工具本身理解不一致,之前准备的几个案例与华润集团自身的情况又不尽相同,组员对工具本身产生了质疑。

 

此时,李昆敏锐地注意到大家的情绪发生了变化,迅速与小组催化师和战略部催化师沟通如何应对。小组催化师先理顺和安抚大家的情绪,战略部催化师则耐心讲解价值创造模式的内涵和外延,理清大家的思路,李昆则将九宫格的使用方法进行了补充说明。在三位催化师的共同努力下,小组成员很快掌握了工具的使用技巧,快速达成了共识。

 

历经本轮高层培训全程,李昆对于如何成为更优秀的催化师有了新的理解,他总结道,一个优秀催化师必须具备良好的人际沟通能力和良好的心理素质,对研讨流程及背后的逻辑要有清晰的认知,对小组成员的背景信息应该提前掌握;还要具备快速反应能力,及时应对研讨中可能出现的风险和挑战;此外,作为企业的催化师,更要懂得集团的战略、业务,这样才能深入研讨。

 

郝君帅

 

行动学习专家

 

作为2003-2010年间华润集团行动学习的主要参与者和推动者之一,亦是华润集团培养出的专业人士,郝君帅一直从事与行动学习相关的研究、实践和传播工作,深耕行动学习领域近20年。

 

“在华润的8年,最大的成长就是掌握了一种推动规模化复杂组织发展变革的方法论——行动学习,经过参与高层培训和在利润中心的亲身实战,见证了华润如何以问题为导向,以团队为核心,通过自身的能力去处理和应对转型发展过程中的种种难题,在这个历程中,深化了自己对行动学习的理解和认知,专业能力得到很好的建构”,郝君帅坦言。

 

从加入华润伊始,郝君帅参与了第六期至第九期高层培训支持保障和研讨催化。催化师在华润行动学习中的分量非常之重。当高层发起项目后,催化师就要着手参与筹备组织。

 

郝君帅回忆,前期的专业准备至关重要,首先是要选择需要研究解决的难题,选对了可能就已经成功了一半;此外,业界的工具、理论、数据等林林总总,如何选择如何导入,也需要进行反复比较、分析;甚至在准备白板记录等服务保障方面都要体现专业度和高标准。总之,要把控每一处细节,只为让参与者能以最佳的状态投入研讨。

 

郝君帅认为催化师实际是多重角色的结合体,前期的筹备阶段,催化师的角色类似于架构师或导演,侧重策划、设计;一旦进入到行动学习实施过程,催化师则更像是一名演员,敏锐细腻察觉现场复杂的情况,并在合适时机与小组成员互动进行引导;同时,催化师也是组织发展的专家,在整个过程中,能够借助解决难题推进组织的发展和变革。

 

最令郝君帅印象深刻的是2004年开展的第六期高层培训,当时,行动学习法首次从集团层面向利润中心推广、试点,以利润中心作为直接面对市场、客户的竞争单元为出发点,聚焦解决利润中心所遇到的发展和竞争挑战。

 

比如2005年9月成立的无锡燃气,作为无锡市政府为加快市政公用事业单位改革而推出的第一个合资企业,恰逢合资方华润集团发展国内燃气的关键时候,双方都对该合资公司寄予较高的要求和期望。那一年,无锡燃气亏损近6000万元,如何平稳过渡,成功运作?无锡燃气启动了“两降”行动学习——降低工程造价、降低供销差率,借助于集团行动学习催化师的支持,无锡燃气行动学习小组成员通过重构难题、创新策略,并全力推进行动,取得了很好的效果,成功在第二年实现盈利3000万。后续行动学习亦成为华润燃气并购整合的独门秘籍。

 

2010年3月,郝君帅离开华润后,继续从事与行动学习相关的工作,并为众多央企策划和实施行动学习。藉于此,华润的行动学习经验也更多地在中国企业界普及、落地和迭代。

 

郝君帅透露,2020年底,华润集团重拾行动学习法重启高层培训,他也曾受邀参与了一次前期的筹备研讨。尽管未能全程参与,但郝君帅一直在密切关注着昔日老东家的动态,在他看来,王祥明董事长主导的四期高层培训,既继承传统又结合时代环境、国家使命和企业愿景进行创新,再次树立了一个新标杆。

 

“一方面,本轮高层培训强调‘Outside-in’,加强了对外部优秀案例的对标学习和调研;另外,在传承过去用到的一些集体研讨方法之外,更多的商业分析方法、工具也加入进来,更好地引导了大家进行结构性的深度思考”,郝君帅补充道。

 

在郝君帅看来,从第一次高层培训到如今的二十年里,华润在全竞争领域能实现如此均衡而优质的发展,与华润高层解决问题的重要工作方式——行动学习密不可分。毋庸置疑的是,华润的行动学习经验不仅与华润自身的发展变革产生了美妙的“化学反应”,也对中国企业界产生了深远影响,越来越多的人认识到在变化莫测的市场环境中,行动学习对促进企业适应变化、不断改革发展的独特价值和意义。

 

陈维皓

 

德勤管理咨询/企业并购整合及重组/领导合伙人

 

在重启四期高层培训中,华润学习与创新中心以开放的心态借助“外脑”内外部共创方案,德勤管理咨询专家陈维皓就是在这样的契机下,参与共创了一整套涉及集团战略定位、业务选择、组织赋能的研讨方法,并分享了西门子、丸红、淡马锡等企业的相关案例。能够参与和见证华润集团管理层的激烈讨论、聆听高层关于战略和业务的真知灼见,陈维皓坦言自己也受益非浅。

 

在参与高层培训前期准备过程中,培训团队的专业和敬业给陈维皓留下了深刻的印象,他们在环节设计、材料准备及相关设施的布置等方面,都力求精益求精。“不仅要考虑研讨方案的系统和领先性,又要兼顾对华润集团旗下不同业务的实用性和普适性。”于是在每一次研讨前夕,陈维皓都要和华润学习与创新中心的同事们反复推敲讨论研讨的方法、催化研讨的策略以及案例的呈现,模拟及演练研讨场景,力争让参与研讨的领导们既能快速理解研讨的方法又能在分组研讨中迸发思想火花,同时能将研讨的方法和结论在集团内推广。

 

根据自己的全程参与观察,陈维皓将高层培训的特点总结为“有战略的高度、有结合业务的务实、有打破框架的创新”。所谓“战略的高度”,是本次培训以 “十四五”为大背景,以集团在“十四五”期间的战略定位为基础,站在集团五年乃至十年或更长远的发展维度,研讨华润集团作为央企尤其是作为总部在香港的央企,如何发挥更大的作用;所谓“结合业务的务实”,即参与研讨的高层均从产业、行业的终局回溯,结合华润自有的基因和优势,探讨未来符合国家要求、产业发展趋势以及真正能落地实现的业务目标;所谓“打破框架的创新”,是在本次研讨中所采用的研讨方法均非传统分析工具,而是结合华润集团产业布局状态及特点,通过内外共创出来的,此外还表现在对战略议题的讨论中,高层们“以产业终局思维”突破现有业务管理框架,提出了很多创新的提议。

 

“华润学习与创新中心的培训团队以开放的心态内外部共创方案,高管研讨过程全身心投入,研讨模式方法在利润中心同步复制推广,研讨成果后续持续跟踪落实,这些都是值得其他企业学习的,”陈维皓说。

 

以上文章由本刊吴曼至、王若君采访撰写

 

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