 | 徐海 |
今年“双十一”电商大战的火药味并没有以往浓重，印象中仿佛只有天猫和京东在地铁灯箱、手机端、网站弹窗里厮杀，就北京一地，天猫和京东两家电商就占据了75%的地铁广告资源。从前那些中小电商品牌，有的早已被行业巨头“吞并”，有的只守住一方小客群默默耕耘。淘宝讲了几年的GMV（交易额）故事不怎么讲了，京东开始提醒你“理性消费”，硬流量的仗越打越难……
增长压力下，电商行业正在酝酿新一轮洗牌。有一种说法是，电商等互联网平台的下一个“风向”，将是重新重视和联结线下。线上线下“拥抱”的商业模式开始渐成气候。
就在“双十一”打响前夕，公众眼中一直以务实低调的形象深耕实业的华润集团，悄然上线了综合电商平台——华润通，开始内部试运行。这个不同寻常的举动背后，反映了华润在互联网时代怎样的决心和战略意图？在电商行业风起云涌的时代，做自己的电商平台，有着怎样的考虑和深意，华润通如何乘风而上？华润网络副董事长徐海表达了他对于这些问题的看法与思考。
《华润》：华润是在什么样的背景下推出了自己的综合电子商务平台“华润通”？
徐海：推出华润通是天时、地利、人和共同作用的结果。纵观移动互联网行业宏观环境，有报告显示去年底电商零售额已占到社会消费品零售总额的10%左右，在网活跃移动智能设备数量达到了8.99亿，旺盛的市场需求、完备的技术支持和成熟的消费者心态，为华润搭建自己的电商平台提供了良好的外部环境。
从前集团各项业务更多关注的是各自的开疆拓土、业绩实现，无暇顾及深思业态之间交叉销售、内部深挖和对外部商户的交叉引流。各自为战限制了集团多元化产业资源和客户资源整合升级，各项业务自身的潜力也没有得到充分挖掘。尤其当移动互联网发展到今天，对于消费者端的BU而言，会日益感受到增长的瓶颈，因此集团内部积蓄了发展电商平台、把控移动端的需求和紧迫感。
新的内外部环境下，华润通的应运而生离不开集团上下对“+互联网”的高度认识和全力推动。华润通是集团十三五“双擎驱动，两翼助力”两翼中“+互联网”战略的落脚点。在实体业态上，中国没有几家公司能像华润一样涉足如此多的民生领域、跟消费者产生如此多的触点，怎样用互联网技术搭载我们的传统优势以更好地抵达我们的客群，是集团上下都在探索的议题，这种合力推动促成了华润通的面世。
从5月份华润通工作组成立到10月底内部试运行，华润通团队始终在争分夺秒、夜以继日地工作，在他们身上体现着新、老华润人团结高效、能打硬仗的团队精神。 集团上下一心、凝心聚力，保证了华润通在短短半年内取得了突飞猛进的成果。
《华润》：从电商运营角度，为什么华润要坚持自组团队、搭建自己的电商平台？
徐海：从今年“双十一”可以看出电商流量集中化的趋势，对于一般中小型电商，当其无法承担进一步扩张所需的流量成本时，等待他们的或是垮掉或是被行业巨擘吞没。然而对于从实业起步的华润而言，我们天然地拥有华润品牌背书的高品质商品和服务、多年搭建的完善线下仓储物流网络、独立安全的金融支付系统等做大一个电商所必备的条件，我们完全有能力、有实力搭建自己的电商平台。
另外对于华润这样的大企业而言，如果为了省一时之力，单纯依赖和嫁接现有的大型电商平台，从长远计是非常危险的。当客户被吸引到第三方平台，你的价值就只是一个供应商，宝贵的客户资源被第三方平台截取，你与客户之间也失去了在最终端的联系。电商不仅仅是一种商品服务销售渠道，更重要的是它对集团内部各业态的集成整合、对各个客户群之间的打通，从而让消费者更直观地感受华润这个品牌，与华润产生更强大的黏性，这应该是我们主动布局互联网的格局和意图所在。
《华润》：与以往华润一些企业在电商领域的实践相比，华润通有哪些改变和新的尝试？
徐海：华润通之所以能快速推出，得益于集团在互联网领域的厚积薄发。华润e家、e万家积累的商户资源、跨境电商运营经验和线上线下联合的打法，都移植到了华润通。再如健一网作为垂直电商，在系统开发、客户服务、仓储管理能力以及基本的电商运营上也积累了很多成熟经验，之前的每一次实践都是有价值的，这些都是华润通的坚实起点。
但华润通想要在之前的基础上做到更大更强，必须把集团在客户、供应链、物流和线下门店服务上的资源充分打通、加以利用。同时，也需要各业务单元，包括华润网络在内，改变各自为战的经营理念，运用新的思维去理解华润通平台对集团多元化业务的集成聚合作用。
要充分发挥集团多元化业务的优势，我们就要避免把思维局限在单纯完成电商交易上。举例来说，前些天有同事建议跟太平洋咖啡低价采购一批新款保温杯放在华润通上卖。可以说，这是传统的电商思维，但如果利用华润通平台该如何做这件事？事实上，我们完全可以基于对华润多业态用户数据的分析，通过华润通平台有针对性地向目标客户群推送保温杯优惠券，在促成一次交易的同时，也实现了对太平洋咖啡店的线下引流。客户到咖啡店购买保温杯的时候，很可能会再买一杯咖啡。这就提升了客户的体验，增加了集团的整体销售，也节省了传统电商的物流成本和补贴成本，实现了多赢的局面。所以，我们要避免把思维局限在单纯完成一次交易上，要把各个业态当成一个整体来思考，提高线上线下联动运营的能力，用移动互联网的思维和手段把产品、服务和客群有机联结到一起。
《华润》：在竞争如此激烈的电商行业，华润通的定位、优势和核心竞争力在哪里？
徐海： 互联网已经走过了黄金十年，流量红利已逐渐式微，获客成本飙升到以百元为单位，中小型电商想要实现扩张的成本和代价是高昂的。消费、地产、能源、健康、金融、电子，华润在民生领域的多元化布局让我们拥有众多天然的消费场景、流量入口以及随之而来的差异化客源，避免了引流上的成本消耗。
同时，华润的多元化消费场景也提供了提前预知客户需求的可能性，窥一斑而见全豹，从不同场景收集到的客户数据出发，深入发掘客户的潜在需求，为其提供更好的产品和服务体验。这是华润做电商独一无二的优势。
华润进军互联网，除了在消费触点多、线上线下渠道通畅、用户黏性高等具象优势外，还有一个其他电商发展之初都不曾具备的“软实力”，那就是从诞生至今积累的品牌影响力。华润近80年来都在民生基础的领域深耕细作，这让消费者与我们之间有着深厚的信任度和情感联系，消费者有想要跟华润发生联系的心理基础，这个强大的口碑、品牌及品质的背书，是我们能在电商群雄逐鹿的时代脱颖而出的核心要素。
当然，华润通目前的核心工作依旧是先踏踏实实地把自己现有的客群经营好，对他们有一个全方位、立体的把握，不同于现在很多电商烧钱铺摊子，我们先深耕、再做大。
《华润》：华润通将承担并发挥什么样的作用和功能？
徐海：“华润通”，通华润。华润通要以电商为手段，实现集团内部会员和积分的打通，实现 “会员通”“积分通”“电商通”，建成以华润各业务板块为核心的智慧商圈。
华润业态丰富，每个业务板块都有不同的客户群，依靠传统手段很难实现会员体系的全面打通，就难以发挥规模效应。华润通希望能通过打造全集团的电商平台，加快打通和深挖各个业务板块的客户资源和价值，实现交叉销售和客户资源的最大化。
而消费者为什么愿意跟你做会员的打通呢？通积通兑，就是撬动消费者的杠杆。华润通要盘活集团内各业态自己的积分系统，实现积分互通，只要产生消费，不分类别、渠道、商家，华润通的会员都可以实现积分统一累计、价值叠加，再通过积分这种虚拟“货币”进行新一轮消费的良性循环。通积通兑打破了各个业态商户各自为战的局面，有效地引导业态之间的互动、互相制造消费机会从而提升消费者的重复购买率和客单价。通过打通积分系统，我们也可以更好地追溯用户行为、洞察消费习惯，更好地提供产品和服务，增强消费者对华润品牌的忠诚度。
而所谓“电商通”，就是要通过华润通有效把全集团的互联网资源串联在一起，从而促进每一个业务单元的活跃度。如果每个业务单元自己开发一个应用，使用场景就会过于单一，但如果我们通过华润通把所有生活场景聚合到一起，大到搬家开伙、购置家电，小到每日采买生鲜，就能极大提高用户的使用频度。对于任何移动应用来讲都是这样，你越频繁地使用它，你就越离不开它。
《华润》：华润通对于华润未来战略转型升级有何意义？
徐海：在“互联网+”的风口上，华润通顺应了这个时代数字化、信息化和客群年轻化的大趋势。有报告显示我国智能终端的85后用户接近6成，对于现在的很多年轻人来说，这是一个一部手机走遍全天下的时代。移动互联网的发展太快了，对我们提出了一个挑战：绝不能丧失对消费者，尤其是年轻一代消费者的终端掌控力。跟年轻一代消费者所习惯和喜欢的交互方式相结合，这是集团布局未来迈出的重要一步。
华润通探索了实体企业与互联网融合的道路，它要促进集团各业态间的交叉销售，实现对消费者的精准营销和基于大数据的用户画像，实现消费场景和金融服务的叠加，做好产融协同，实现华润在线上线下全渠道的服务客户。通过以上一系列努力，最终实现对客户终端的掌握，形成互联网时代华润与消费者在移动端密不可分的联结。
华润拥有的产品、服务、客户和品牌资源一直以来都是一座巨大的金矿，过去我们的种种互联网尝试就像拿着小铲子在这座富矿上敲敲打打，而刚刚起步的华润通则是要发挥一台挖掘机的作用，通过不断整合升级现代化的“开采”“加工”手段，让这座金矿在互联网时代源源不断地输出光芒。
华润通才刚刚起步、难免稚嫩，未来在产品体验、服务提升和数据应用上还有很多待发展、需努力的空间。感谢集团上下给予华润通指导、关心、支持的领导、同事，正是大家的齐心协力，孕育了华润通；而华润通的明天，更加有赖于大家的团结一致和不懈努力！
（本刊吴曼至采访整理）
