凯德置地的起步始自严重的高负债与低回报的经营困境。2000年11月，新加坡两大地产集团百腾置地（Pidemco Land）和星展置地（DBS Land）合并为嘉德置地（2013年1月中文名称变更为凯德，下文统称凯德）。受1997年亚洲金融危机影响，两家公司合并后尽管规模较大，但旗下多数投资物业处于开发培育阶段，租金回报率很低，利润和现金流贡献都很少，新公司ROE勉强达到1.5%，同时净有息负债率92%，显著超越了安全底线。
如今，凯德置地是业界公认亚洲领先的房地产开发商；经营并开发购物中心，拥有并运营全球最大的国际服务公寓。旗下管理6支上市房地产投资信托（REITs）和16支私募基金，管理资产总值超过410亿新币，公司市值130亿新币（2016年6月11日），净利润保持在10亿新币左右，ROE在5%以上。
十几年间，凯德置地脱胎换骨的变化，主要归功于基金化的地产金融业务模式。
基金化转型战略
2000年，凯德置地提出了轻资产运营的基金化转型方案，这一战略重组规划成为凯德地产金融业务成功发展的基础。
发展收费业务模式。传统地产业务以资产为基础，而凯德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增长引擎，并专门成立了凯德金融部门。
混合但平衡的基金类型。凯德置地将物业开发（包括用于销售的商业物业）的收入占比从当时的50%比重提高到60%，投资物业收入保持在40%左右，在提高ROE 的同时保持业绩的相对稳定性。
轻资产战略，严格剥离非核心资产，并适时套现升值物业。通过剥离非核心资产来减轻资产负担，通过证券化来提高投资回报率，通过构建基金管理平台来引入第三方资金。
搭建地产金融帝国
清晰而坚定的战略规划，推动凯德走上了以地产基金（包括私募基金和公募REITS）为核心的地产金融之路。
不断借助外部力量合作发起基金，提升ROE。在凯德置地的基金拓展过程中，外部合作模式发挥了重要的作用。实际上，在起步阶段和新市场的拓展时，凯德都积极寻求与国际金融巨头或当地优势企业合作。如凯德从百腾置地继承来的第一只私募地产基金IP Property Fund借助了荷兰ING 金融集团的力量。在2004 年进入日本市场时，凯德与伊斯兰投资银行Arcapita Bank合作发起ARC-CapitaLand Residence Japan，专门投资于日本的服务型公寓，而2005 年在中国发起CapitaLand China Development Fund时则联合了花旗集团。除了与国际金融巨头合作，凯德更擅长与当地金融资本和优势企业合作。在中国，凯德与深国投、华联商场、万科等合作，为旗下三只私募基金和一只REITS输送后备零售物业资产，并与中信信托合作发起CITIC CapitaLand Business Park Fund，尝试工业地产拓展。在印度，凯德与当地最大零售集团Patanloon合作发起私募基金CapitaRetail India Development Fund，并筹划REITS上市。在马来西亚，凯德与当地最大银行之一Maybank合作发起设立私募基金Malaysia Commercial Development Fund。总之，借助国际资本和当地资源，凯德为它的基金之路扫清障碍，加速发展。随着凯德地产金融平台的扩大，国际化优势和亚太区的地产金融经验又为它赢得了更多的本土合作机会。
私募基金与REITS的协调成长。凯德地产金融之路的另一个特征是私募基金与REITS的协同发展。REITS不断吸收成熟物业，而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资基金的力量。换句话说，REITS为私募基金提供了退出渠道，而私募基金则为REITS输送成熟物业，彼此间的相互支持成为凯德基金模式的关键。凯德集团作为资产配置的中心和“中转枢纽”推动着基金平台的打造。举例来说，2006 年凯德集团从旗下上市公司Raffles Holdings手中买下新加坡的来福士广场，然后根据来福士广场中写字楼和零售物业的比重，分别置入旗下写字楼REITS和零售物业REITS。
细化的基金定位，满足不同LP对回报的需求。凯德置地奉行细化分拆策略，将旗下物业划分为多个类别，分别置入不同的基金通道。按照物业类型、区域以及开发周期分为不同的专业投资基金。细分物业类型和投资地区，限制了单个基金的扩张自由度，但使每只基金的定位更加明确，更容易被投资人理解，同时在集团层面也简化了管理复杂度，可以有针对性地进行地产基金布局。如在马来西亚，凯德先期推出的REITS QCT 和私募基金MCDF 都是以商用物业（写字楼）为投资对象的，从2008 年开始，集团致力于打造以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITS。凯德旗下基金数量虽然在不断增加，但整体战略架构并没有变得混乱。
快速套现升值物业，剥离非核心资产。为了提升公司专业化的运营能力，凯德置地开始将非核心的资产逐渐剥离，这使得集团负债率得以迅速降低。除了对非核心资产的剥离，凯德还强调适时“收割”核心物业资本收益：即在核心物业的市值上升到目标收益时要适时转让，以便充分套利行业周期。在此原则指导下，凯德集团赶在2008年前总计变现了70 亿新元的资产，并用大部分资金减债和增加现金储备，这些储备帮助凯德集团安然度过了金融危机。在以基金（私募或REITS）方式实现投资物业扩张的同时，适时剥离集团层面的非核心资产和其他投资资产，不仅能够强化轻资产模式的效果，更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷，使转型过程平稳推进。
通过地产金融模式以及“轻资产”战略，凯德置地迅速降低了杠杆比例，并大幅提升了回报率水平。总的来说，凯德模式的核心是对资产类型的精准分类以及与投资者的良好匹配。为了满足不同类型投资人的偏好，凯德置地将投资物业按发展阶段分为培育期和成熟期，将各种开发时期的风险与收益匹配给不同的投资人。在地域上，凯德也通过寻找不同地区的LP，获得不同地区的资源。更从集团层面，从分散投资的角度，将自身受制于单一市场的非系统性风险降至最低。
凯德的地产金融模式核心是运用金融思维对传统业务的成功改造，这也恰恰证明了金融理念对于传统业务巨大的革新能力。如何将对产业的理解，转化为对于风险的准确识别，并匹配合适的收益，是传统业务基金化转型的关键挑战。
【集团战略管理部金融组 陈辑编辑整理。】
