握紧时代的缰绳

在我们的周围,存在着一种无法直接感知的资源,它没有物理形态,却能指引着物质世界产生翻天覆地的变化。能否捕捉到它,进而驯服、利用它,是新、旧时代的根本区别所在。它就是大数据——被研究对象的各要素数据。过去,它会直接消散在风中,现在,它成了重要的战略资源。

 

信息化就是以现代通信、网络、数据库技术为基础,对大数据进行汇总和研究,供特定人群生活、学习或辅助决策等等,和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术统称。能否重视它、挖掘它并随着发展的节奏掌握它,就成了华润未来能否永续发展的命脉所在。

 

  【大数据】
飞跃未来的“燃料”
文/安兴【华润电力助理总裁兼信息管理总监】

华润电力发电机组每天产生的数据超过2500亿条之巨,如何应用这些庞大的“数据能源”,把它当作煤炭一样发电?华润电力原火电事业部2014年起就开始了新的探索,协同控股信息部、湖北项目公司,启动了操作寻优系统(OOS)项目建设。

 

项目刚启动时,我对项目方案有些疑虑,因为相关的技术探索其他大型发电企业多年以前就做过,应用效果并不理想,难道在华润就能成功吗?事实证明,我们取得了明显的成绩。

 

2014年10月,系统上线试运行,同步申请5项实用新型专利和5项发明专利。2014年12月系统完成功能验收,通过系统的应用,固化先进的调整经验,湖北项目2*1000MW机组供电煤耗降低4.05g/kwh,年化节约标准煤3.873万吨、产生经济效益约2550万元。2015年4月获得4项实用新型专利证书,7月获得国家软件著作权登记证书。2015年,华润大学电力学院的学员又把OOS系统未来发展方向作为创新课题,系统地构建了OOS未来的发展蓝图。OOS项目组结合华润大学课题成果,重新梳理了项目规划,由原来的“工程项目”转变为“标准软件产品”。

 

2015年,在华润电力原火电事业部的主导下,新系统在600MW及以上机组中推广应用,获得了良好的管理收益和节能效果。2016年我们组织OOS系统全面推广应用,并以渤海项目为试点,开展产品化研发工作,于2016年10月27日通过验收,使得OOS系统完成了“工程项目”向“产品标准化、模块化”的成果转化,初步具备了商业销售条件。

 

随着OOS的进展,我由项目开始时的疑虑转变成了思考,其他大型发电企业无论科研能力和技术积累都不低于华润电力,为什么OOS在华润电力能够成功?我想可能有以下几个因素,首先,OOS系统建设成果有其必然性,它是华润文化落地的展现,其他电力集团想做而没有做到的事情,我们做到了,不是我们的技术多么领先,而是我们的文化促成了这个项目。其次,归功于华润电力一线经理人和员工的创新意识。很难想象,一线的发电部员工竟对数据挖掘算法和基于稳定性的节能理论和方法有很深入的理解,作为需求方,火电运营部在项目一开始就制定了“经验数据化、数据模型化、模型智能化”的建设方向。第三,协同意识,OOS项目试点期间,运营部、信息部、湖北项目公司紧密协同,其他项目公司积极参与,共同解决了一个又一个的管理问题和技术问题。

 

OOS系统只是华润电力在大数据应用方面的一个探索,现在,华润电力已经规划了更为宏大的能源大数据服务——集中监控平台。在打造“智能电厂”的过程中,如何把握机遇,成为未来的引领者?只要我们一直努力探寻,就会涌现越来越多的新思维、新方法、新理论,我们只需要开放心态,积极创新,定能有所作为。相信大数据一定会成为华润电力最重要的“燃料”,实现从“数据大”到大数据的转变。

 

  【共享服务】
融“汇”贯通,华润汇详解
文/刘红兵【集团信息管理部咨询总监】

共享服务中心的概念,始于20世纪的美国,其原理是将公司(或集团)范围内的共用的职能/功能集中起来,高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。据统计,世界《财富》500强86%的企业均实施了共享服务,而随着企业向集约化、全球化发展,以及信息化革命给企业带来的新机遇,作为一种管理创新,共享服务的管理模式在集团性企业必将得到更广泛的运用。

 

华润的特色共享服务就是“华润汇”。集团罗熹总经理在今年5月第二季度集团财务重点工作专题会上,首次提出“华润汇”概念,即要建立管理资源汇集于一体的综合平台,作为集团实现集中管控以及资源集中配置的重要工具。华润汇既包含财务、人力、行政等管理价值链,也包括采购、销售、研发、投资等业务价值链。

 

那么华润汇是如何构成的呢?具体而言,它是管理资源的汇集平台,是华润集团共享管理信息、汇集管理资源、规范管理流程的管理信息服务平台,在信息共享的基础上,兼顾管控和服务。

 

华润汇是要将所有事项都集中到集团吗?当然不是。华润汇有三层架构,即生产中心、业务单元作业中心、集团共享服务中心。生产中心,即一线生产单元,是基础;作业中心是在生产中心基础上将共性集中作业,实现规范化、流程化、专业化,不仅是SBU/BU总部,大区或区域只要对共性的事项进行了集中操作或者管控均可以视为作业中心。而集团共享服务中心,则是在作业中心基础上,对跨业务单元的共性操作及管理活动进行进一步统一、集中和协同,实现更大的资源集约和效率提升。集团共享服务中心更强化服务的理念,总部职能部室由管理逐步走向服务,为作业中心、生产中心提供有形的服务,为集团创造价值。

 

信息化是华润汇建设的基础。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。同样华润汇的建设,也必须要通过信息化平台来强化内部控制、降低风险、提高效率,最终达到“操作集中、管理集中、信息集中”的管控要求。“十二五”期间,全集团信息化水平大幅提升,八大领域十二大系统、数据中心、数据库建设均为华润汇提供了坚实的基础,尤其是财务核算、资金、合并、人力资源系统的全覆盖,ERP系统的全面推进,为共享服务提供了建设条件。未来华润汇的建设,在对管理模式变革和创新的同时也对信息化建设提出了更高的要求。“十三五”期间,华润信息化建设将再度起航,不仅结合华润汇未来方向,继续开展系统优化及建设工作,还将建设一部两中心,从IT资源上保障华润汇管理模式的顺利落地。系统建设及推广层面,在原有系统基础上,集中力量建设和推广4大信息化平台(系统),即报账系统、采购管理平台、商旅平台、润工作平台;系统优化层面,对财务、人力资源、投资等相关系统开展系统优化工作;系统集成层面,全面打通各领域系统,实现业务流程的线上处理,减少手工操作,保障运营效率;数据治理和数据分析层面,“两库”建设实现全集团信息的逻辑集中,“数据中心”建设实现全集团信息的物理集中。

 

诚然,华润汇的建设也不可能一帆风顺,多元化企业信息标准和流程能否统一、管理变革如何推进都是摆在我们面前的一道道难题,但我们坚信,无论前方的道路如何曲折,只要固守我们心中的信念、坚持变革的勇气,我们必将走向成功。

 

  【+互联网】
怡宝CRM为创新铺路
文/高立【华润怡宝财务总监】

做CRM这件事是缘起于公司推动数据化管理这一战略举措,目标是通过销售系统的建设,让怡宝在过往经验的基础上,通过系统将人员作业、标准流程、数据价值挖掘等集成起来,让系统高效服务业务,促进业务快速发展。

 

在CRM系统实施的这几年当中,我们一直围绕数据价值的挖掘和业务创新开展工作,始终保持谨慎的推进策略,注重与业务的融合,强调做自己的系统;小步快跑,规划推进,试点先行,边推边总结改进,让CRM朝着我们期望的目标前进,直到今年我们的布局初步显现。

 

终端方面,我们完成了全国主要城市的覆盖,覆盖业代人数3100人、58个城市、57%生意体量的地区。通过SUP(终端管理系统) 终端销售助手这一工具,我们构建了业务拜访与终端的关系,保证了策略在终端执行的标准及一致性,强化了执行力。我们让业务管理有了客户、线路、费用、检查这四个有效抓手。业务管理模式由过去依据经验逐步转变为经验和数据相结合,为习惯的改变进一步夯实了管理基础;同时我们也加强了风险管理,作业更加透明,让终端资源的投放更加有效。

 

渠道方面,我们正在推进DMS(经销商协同系统)的覆盖,梳理和打通渠道数据,为销售提供更加完善和有质量的数据。销售系统的覆盖夯实了数据的基础,正在同步推进的主数据和指标体系则能更好地支持数据运用,关键运营指标及时推送给各层级的管理者,这些努力都让我们的数据能更好支持业务的管理和决策,尽量发挥其价值。

 

发展离不开创新,相应机制的建设是创新动力的保障。我们鼓励区域结合业务发挥能动性,创造分享平台,给予评比激励,从而初步出现了百家争鸣、百花齐放的局面,形成了内部创新的氛围。

 

在消费者方面,一瓶一码更好地提升了消费者和品牌及产品的黏性。

 

这些在CRM系统基础上的建设,也为未来建立一个集成渠道、终端、消费者的创新平台提供了各种可能,例如金融服务和消费者促销等等基于实际业务的系统创新。

 

怡宝CRM建设的这几年让我感触颇深。在华润集团内部,怡宝算是CRM的先行者,集团及华创给予我们的帮助非常大,集合了优秀的专家帮我们解决了系统架构、产品选型等方面的困难。怡宝的管理层也高度重视,一把手和各区域业务领导直接决策推进,在系统建设的各个重要里程碑积极参与,并给项目提供了足够充分的资源保障。

 

我们的团队,来自不同的背景,一群没有现成经验的人,边学习边成长,通力协作,开放包容,敢于创新,走到今天这一步,建立起总部、区域的信息管理团队。有了这样的组织保障,将更好地支撑我们信息化发展的未来。

 

数字化管理是怡宝未来的必经之路,我们仍将在数字化道路上努力,做深、做透……

 

  【移动应用】
置地移动应用 全价值链布局
文/俞兆强【华润置地信息管理部总经理】

今天,信息技术渗透到世界的各个角落,引发人们生活、学习和工作方式巨大改变。尤其是近年来移动互联网的快速发展,深刻地改变着包括华润置地这样的以经营商业地产和住宅地产为主业的企业。

 

2016年作为“十三五”建设“数据化置地”的开局之年,也是华润置地的“移动应用年”,通过“中台融合,前台移动”打通原有后台系统的割裂,提升系统的易用性和可用性,推进置地业务的数据化进程。从而提高运营与办公效率,降低运营成本,提升客户体验。

我们的应用分为移动客户触点、移动日常办公和移动运营三类。

 

移动办公方面,我们重点打造了新一代办公IT 2.0系统,围绕移动门户、移动OA、置地云盘、管理者移动报表、内部即时通讯等核心办公系统进行移动化部署,并以员工为中心,立足高效办公、卓越运营的目标,为员工提供能够激发群体智慧、高效的数字化办公平台,为置地数字化运营奠定坚实的基础。

 

移动运营方面,置地围绕房地产核心价值链尝试了大量的移动应用,包括:土地信息资源、项目计划管理、工程质量管理、移动全民营销、移动销售案场管理等,为各价值链上的同事提供随时随地的办公工具,实现业务精细化、快速化运营,提升企业的整体运营效率。

 

在构建华润置地移动办公智能化平台的同时,我们将“互联网+”的触角延伸至客户,将微信企业号、一点万象等平台作为企业内外部互通的媒介,实现业主、会员、租户全方位管理,通过提供友善且具有黏性的服务,提升客户体验与忠诚度,树立华润品牌形象。

 

“互联网+” 可以发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用,代表着一种新的经济形态。通过“互联网+”, 我们将创新成果融合于经济社会各领域之中,从而提升实体经济的创新力。

 

“互联网+” 中的“+”,不仅是技术上的“+”,更重要的是思维、理念、模式上的“+”,以创新推动管理与服务模式变革,才是企业真正的核心竞争力。

 

  【云服务】
我们有了国家级数据中心!
文/刘文波【集团信息管理部技术总监】

历经5年精心打造,华润集团数据中心于2016年7月26日正式启用!

 

在蓝天白云之下,背靠青山,这座矗立在深汕合作区的国家级绿色数据中心,集数据机房、运维中心、动力中心、宿舍、食堂、运动场地、园林景观为一体,并巧妙地把华润元素和IT风格融合在一起,“高颜值、高素质”是业界对它的评价。

 

当集团各级信息部门还在艰难克服基础设施局限性时,集团高瞻远瞩,以集团信息化战略规划为指引,以满足全集团长远发展需求为目标,全集团上下协同,启动了新一代数据中心规划建设工作。从需求调研到场地选址,从规划设计到工程建设,集团信息部与华润置地等SBU/BU共商大计,共建推进。

2年前,这里还是一大片杂草丛生的泥地,随着工棚板房的搭建,建设者们便日夜驻守在这里了,吃着“大锅饭”,啃着冷馒头,迎战台风、暴雨、蚊虫——与天斗、与地斗,苦中作乐!在紧迫的任务下,仅用一个月便完成了基础设施系统的调试和验证,见证了一大批平凡的人,在平凡的岗位上创造出的不平凡业绩。

 

数据中心刚建成便获得了极大的荣耀:入选首批国家绿色数据中心试点创建单位;获得2016年中国优秀企业数据中心奖;成为深汕合作区首个安全文明生产示范单位;入选国家发改委重点支持项目库……国家科技部领导、广东省市领导、在粤两院院士、行业大咖等纷至沓来参观考察、一睹风采,就连14级台风也不忘赶来凑凑热闹。

 

华润集团数据中心是集团信息化的承载体,将以云服务的方式为全集团提供高可用、高性价比的IT基础设施服务。目前集团应用、水泥、置地、华润通等已进驻,明年万家、银行、医药等也将陆续进驻,未来的大数据、人工智能、物联网都将扎根在这片热土上,必将根深叶茂。这里是我们的美丽家园,也是华润集团信息化腾飞的基地!

 

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