从2014年起，受全球经济疲软、中国经济增速放缓的影响，中国啤酒行业连续三年容量下降，华润雪花也面临更加复杂的市场格局变化——主流细分容量萎缩向中高档细分快速发展的转化、大规模生产与满足消费差异化需求的矛盾、单一传统销售模式与大数据/电商平台等新兴销售模式的碰撞、传统媒体向碎片化传播方式的转变、追求份额向品牌/份额双赢的蛻变等等，这些都是摆在雪花人面前的严峻考验。

然而，雪花啤酒2016年主要业绩指标第一次全面超越老竞争对手，市值达到496亿港币，企业价值得到了进一步挖掘与释放，规模、营业额、销量、回报全面增长。

业绩的背后，是说不尽的故事——

增长再增长，升级再升级

巩固“红区根据地”市场现有竞争优势，着力提升重点城市和华北、华南洼地市场地位，已经成为公司的重要发展战略。目前，北京市场中高档酒已形成发力的条件，华南市场的金威整合已基本完成。在未来三至五年，提升洼地市场份额将肩负着雪花啤酒全国整体市场份额突破30%的重任。

聚焦“中高档及听装产品”、聚焦“中高档餐饮及夜场”、聚焦当前啤酒售卖场所转型最快的“现代小零售”，是公司今后业务重点。通过近几年“做大雪花纯生、做大勇闯天涯”战略的实施，公司在中高档以上及听装产品持续保持两位数增长，远高于行业平均增长水平。雪花勇闯天涯自2015年开始已成为中国中档细分销量最大的品种，2016年继续扩大领先优势。雪花纯生、雪花脸谱等高档产品也一直快速、稳健成长。

坚决推动渠道升级再改造，彻底改造渠道经营模式，回归渠道的经营本质，构建客户强大的开发、拓展和市场控制能力。“我们想要的增长，不仅仅是销量、份额的增长，还要追求有质量的增长、持续的增长，是能够支撑我们继续走下去继续变得强大的增长”，雪花啤酒总经理侯孝海如是说。

雪花品牌推广的独创性——集中资源做大品牌、根据地建设、渠道建设等，一直被行业所津津乐道。面对新的市场发展变化，雪花已经提出了品牌重塑、创新营销的战略举措，这些举措着眼于公司未来五至十年的发展而设计，为公司未来的发展注入强劲动力。

匠心与创新，酿造好啤酒

雪花啤酒战略中有一条——“做世界一流啤酒企业”。是否达成世界一流啤酒企业，需要获得消费者、客户、社会等多方面的认可。经过系统分析，雪花啤酒将质量、安全、环保、成本、交货、资效作为生产领域的战略目标。同时，在与世界一流啤酒对标后，设定了统一的中期目标值，作为业务改进、评价、考核的目标。

这些目标还被进一步逐级分解，分解后的指标作为寻找差距和制定改进措施的依据，也同时作为业务单位间相互对标的一个平台。每月，各项指标的完成情况及标杆工厂的信息会共享给各单位，便于各单位寻找差距，向标杆学习。

在实际运行中，非常有趣的现象是，完成得好的单位，为了能更快达成中期目标，在第二年目标使用时，就会用到第三年或第四年的目标，以此去推动本单位更快的业务改进，提升业绩。

想达成中期目标，循着老路绝无可能，创新是唯一的阳关大道。

雪花啤酒对价值链上涉及的研发、设计、供应链、制造、物流环节进行分析，定义其发展和改进的方向，并规划各阶段的主要改进业务，以确保目标在各阶段均能得以实现。比如，研发环节要考虑新产品、新技术、新工艺等；制造环节则包括管理方式、自主团队、员工技能、标准、流程、装备维护、现场、操作等……针对各项业务改进的内容，雪花啤酒采用精益项目、试点等方式，设置总部级、区域级、工厂级、项目级等多方位突破目标，建立立项审核、执行评价、效果评价的综合评价考核机制。

采购费用的高低对利润的影响是巨大的。为提升雪花啤酒对上游环境的话语权和影响力，雪花啤酒着力打造集中采购模式，到目前集中采购额已达80%以上，有效地控制了上游行业波动对雪花的影响，同时也在啤酒行业中做到了在上游行业获取更多的资源，为绩效提升提供了有力保障。

在生产工厂方面，雪花啤酒开展了基地建设，在全国已建设六个基地工厂，产品可向全国各市供应，确保在市场变化的情况下保障产品供应。同时将各项业务改进、管理改进试点应用于基地工厂，发展成熟后推向其它工厂，这也起到了以点带面的作用。

管好钱袋子，用好每分钱

生产销售一线在战场上挥洒汗水时，后方的支持也发挥了保障作用。通过高效的资金管理、专业的税务管理、完善的业财体系积极践行价值创造，支持公司业绩的增长。

啤酒从2009年就开始对所有下属公司实行资金集中管理，解决了“存款、贷款”双高问题，并通过加快每日资金归集频次、加强支出计划准确性、推动银行代扣等措施不断提高资金使用效率。近三年，千升酒资金占用从285元下降到214元；2016年，还根据境内外融资成本的变化和汇率走势，及时偿还外债，优化融资币种结构，规避汇兑损失。

啤酒是纳税大户，每年各类税费支出约60亿,也是税务机关的重点关注对象，仅2016年就接受了各地税务机关155例检查。针对税务机关提出的各类问题，财务人员认真研究税法依据并结合具体业务情况，有理有据地向税局反复沟通解释，成功化解税局拟征过头税逾5000万元。同时，结合公司的销售特点，探索和坚持销售业务税负最优处理模式，每年降低增值税逾亿元。

快消品行业，销售费用是管理的难点和重点。通过在每个销售大区派驻财务代表，不断完善融入业务、支持业务的管理会计体系，使财务管理渗透到业务发生的每一个环节，每个销售政策都事先算赢、事中跟踪、事后算明，边际贡献、变动成本、275行等管理会计工具已成为各层级管理决策和沟通的共同语言，有力地改善了费用使用效率。

面对当前严峻的行业发展形势，我们必当“撸起袖子加油干”，抓住“业务增长、转型升级、创新发展”三大管理主题不放松，在集团强有力的领导下，通过公司五万雪花人的共同努力，我们完全有理由相信，雪花的明天会更好！

★修炼笔记★

【啤酒包装线】

出征前的整装

5万名

华润雪花啤酒拥有近百家生产工厂， 5万名左右员工在各自的岗位默默地付出努力与汗水。

12个小时，40.8万瓶

不同包装线要求的生产班组数和人数都不一样：一条4万瓶的瓶装酒包装线维持一年的生产大约需要4个班组，一个生产班组大约18人左右。他们每次需要连续工作12个小时，这期间要操作40.8万瓶左右，才算完成了任务，华润雪花啤酒最快的工厂包装线效率可以接近100%。

8条生产线

以四川区域公司新都工厂为例，该工厂共有8条包装线，根据设计产能不同分别有2.4万瓶/小时、4万瓶/小时的瓶装线，以及3万听/小时、7.2万听/小时以及12万听/小时的听装线。

最后环节

每一瓶酒的产出都需要经过糖化、发酵、过滤、包装几大步骤之后才能生产出来，而包装线则是啤酒走向市场的最后环节，包装线上的工人们把控着啤酒生产的最后一道关口。