当时代将机会交到我们手中，尽管道阻且长，但望只争朝夕，不负芳华，与所有战友共勉！

2016年8月，我从集团战略部调任华润资本，从偏重规划管理的集团部室到偏重行动实践的利润中心，从“动脑动口”到“动手跑腿”，从单一职能团队到综合管理岗位，要做的事情实在太多，每每希望把一分钟掰成两个60秒来用，很少有机会停下脚步总结思考。一年多的时间里，以秦锋总为核心的团队带领华润资本搭建了集团综合基金管理平台，引入外部资本发起设立了多个基金，成功投出了第一批国内和海外项目。既有略有小成的喜悦，也体会了众多失意的打击；既有愉快合作的欢欣，也避免不了内外磨合的艰辛。

过去一年的初见成效既靠团队努力，更有赖集团的关注、兄弟公司的支持，究其根本，更在于我们将公司发展与集团需要、国家战略紧密结合在一起。我们总说“个人成长融入国家命运方有大成”，一个公司的发展也无外如是。十九大报告指出“当前中国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，据此提出了“到本世纪中叶建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国”的奋斗目标。“强国”的标准更高了，内涵也更丰富了，需要强有力的手段去保障。作为集团海外投资的重要抓手之一，华润资本坚定不移地践行“好产品+好渠道”的基本思路，将海外投资目的地划分为三个圆：香港、东南亚，以及欧美澳新等发达国家，努力以投资为纽带将海外的优质商品服务、领先科学技术引入中国，通过帮助被投企业拓展庞大的中国市场实现价值增值。

面对海外投资的激烈竞争、高度复杂与不确定性，我们深切体会到顺应国家大势、背靠集团多元化产业的海外投资，无论在政府审批、资金筹集，还是在集团支持、产融协同上都能有更高的决策效率，更强的配套支持。每一个经手的项目都在潜移默化地增强我们的核心竞争能力，并逐步得到海外金融机构、实业企业的理解与认同。

相比一年中的小小成绩，艰苦的创新与磨合才是真正的主题。产业基金并非新鲜事物，但对华润这样一个传统的实业集团却是从无到有的创新实践。从2015年中在集团规划产业基金业务到逐步建章立制，再到落地实践，我亲身见证了集团两年多的产业基金业务筹备历程。曾经以为准备充分，但实践中问题和矛盾依然层出不穷。通常的成功基金公司历程都是从一期基金到多期基金，一支基金到多支基金，单一策略基金到多策略基金，历时数年甚至数十年。依托华润集团的产业优势，华润资本从第一天起就走上了多支基金同时发起，中后台统筹的道路，一年时间跑完了其他市场机构几年的经历。做成一支基金不容易，做一个多元化的基金管理平台更难，做一个具备鲜明特色，有独特竞争优势的综合基金管理公司难上加难。

记得年初一位朋友有疑问——“你们的基金都要集团审批，资金都是集团给的？”实际上，集团有明确的规定，在每支基金中出资都不能超过25%，剩余75%的资金都需要到市场上募集。2017年3月起的金融强监管形式下，华润资本前期接洽的多个潜在投资人，尤其是银行机构出现出资困难。为此，团队几乎跑遍了市场主流机构，设计了各种创新解决方案。我们的投资者关系库中储备了数百家国内外投资机构，每一家都有详细的风险偏好、规模大小、机构属性、关键人员等客户画像。年末锁定500多亿承诺投资规模才是对团队辛苦努力最好的回报。

“中后台统筹”既是集团的管理要求，也是产业基金业务集约发展的诉求。原则上的“既是管理也是服务”在日常经营管理中面临严峻的考验。前台团队辛辛苦苦找来的投资机会，稍纵即逝；中后台从合规风控的角度可能给予更苛刻的要求。我们完全理解前线团队的效率要求，同样也希望投资团队深刻理解“产业基金”这一准金融业务的风险本质。在华润资本平台上运行的每个基金，都有守法经营、合规管理的义务，都有维护基金业务牌照、“华润”商誉金字招牌的责任。相信在新的一年中，随着不断深入的内部磨合、流程优化，一体化平台的效率会显著提升。

“产融协同”是华润资本的核心竞争力，靠的是集团、产业利润中心与华润资本之间的协同配合，靠的是实业背景与金融背景人员的融合。虽想达至“唇齿相依”的境界，难免经历“舌头和牙齿打架”的摩擦。华润资本的团队来自集团内外、五湖四海，有的专业能力特别强，有的市场推广是一把好手，有的做文件放心靠谱。当我们这样一个本身还在磨合成长过程中的多元化团队与整齐划一、行业专家级的产业同事相遇，既要碰擦出火花又要避免碰撞出事故确实是个难题。我想，除了求同存异，换位思考这些大道理，只能用一顿、两顿、三顿……火锅或者烧烤，当然得加上雪花啤酒，总能解决。

傅育宁董事长要求“集团的各级经理人应当是一批有敬业精神、有专业水平、有职业操守、有理想追求的优秀人才”。华润资本的事业尤其需要这样的团队。当时代将机会交到我们手中，尽管道阻且长，但望只争朝夕，不负芳华，与所有战友共勉！