关于零售业的看法

零售是个既古老又年轻的产业，只要人类社会存在，就有零售业存在的价值。零售业存在的意义，既有物质层面的也有精神层面的。零售业既不是朝阳行业，也不是夕阳行业，是“日不落”行业、是常青的行业。

零售业作为流通产业，架起了商品供给与商品需求的桥梁。零售行业永远都是围绕商品和服务两个核心要素做文章。俗话说“酒香不怕巷子深”，指的是商品质量好，有能力吸引人来买、来多买、多来买。随着社会发展和科技进步，服务在零售业的重要性与日俱增，服务的内涵也在不断扩展，没有好的服务，即使商品质量再好，也很难吸引顾客。现代零售业更加强调服务的重要性，服务的对象既包括了顾客与消费者，也包括了商品供应商和服务供应商，还包括了各种各样的合作伙伴，也许这就是所谓的“生态圈”吧。随着中国经济的发展与国民收入水平的提高，顾客与消费者对商品和服务的要求越来越高，华润万家必须满足顾客与消费者的要求，才能得到生存与发展。

如何看待电商冲击

零售行业受到电商的冲击是现实而客观的。

中国现代零售业用20多年的时间走过了西方发达国家用半个多世纪走过的发展历程，这是一个快速、野蛮的成长历程，从业者缺乏消费趋势洞察、缺乏商品竞争力培养和服务竞争力积累。中国现代零售业发展的20年，也是中国消费品市场由短缺转变为过剩的20年。在市场短缺的情况下，零售商依靠规模来驱动发展，规模带来话语权和影响力、规模带来盈利与现金，商品竞争力与服务竞争力不被重视，组织效率低，运营成本高。当市场过剩来临时，消费者对商品质量要求快速提升，顾客对购物环境、便利性以及服务的要求越来越高，加之零售网点密度不断增加，使得顾客选择权不断增加，从而导致零售商原有的经营模式不再能够满足顾客与消费者的诉求，零售商转型势在必行。

电商也是围绕商品和服务展开的，而且准确地击中了实体零售商的要害。由于实体零售商对数字化、IT技术、互联网技术反映迟钝、重视不够、投入不足，加之缺乏商品竞争力与服务竞争力，无法将规模优势转化为竞争优势，电商对实体零售商造成冲击就是必然的了。反观沃尔玛，其对于新技术的关注和应用，值得中国零售商学习和借鉴。沃尔玛在计算机应用、条形码电子扫描、电子数据交换（EDI）、卫星通讯技术、卫星定位系统（GPS）等方面都积极拥抱新技术，不断强化核心竞争力，以速度和质量赢得了用户的满意度和忠诚度。

电商不可能完全取代实体零售。实体零售商每时每刻都在跟供应商、商品、顾客打交道，在获取信息的渠道与能力方面，要比电商更具有优势。但电商在数字技术、网络技术方面确实要先进很多。实体零售商如果能把握商品和服务的竞争优势，通过采用新技术提高管理效率、改善购物体验，也一定有相当强的生命力与竞争力。

华润万家的优势与期待发生的变化

华润万家在发展历程中积累了很多东西，形成了特定的优势。包括：

面对供应商的规模优势：很多大行的供应商，非常重视和华润万家的合作。

面对同行的区域领先优势：在广东部分城市、苏果南京地区、西北的陕西等，实现了区域领先。

有待于深入挖掘的多业态协同优势：苏果在南京市场大业态占比达53.4%、小业态占比达53%，直观感觉应该存在着多业态协同的优势。

零售业强调的是系统能力。系统能力的形成是一个聚沙成塔、集腋成裘的过程，没有捷径可走。零售业不是劳动密集型行业，是管理密集型行业。零售商从事的是为产品制造商及供应商找到消费群体、为顾客和消费者找到所需商品的工作，在这个过程中，任何低效、损失及浪费都会侵蚀盈利能力和核心竞争力。华润万家去年推出了400多项管理指标，在管理细化上迈出了坚实的一大步。

华润万家这么多年没有建立起单品全成本核算管理体系，这是一个缺憾。零售商在经营过程中，任何时间与空间的占用都会产生成本和费用。哪些商品卖的快、哪些商品卖的好？哪些商品赚钱、哪些商品不赚钱？只有实现单品的全成本核算后，这些问题才有答案。

华润万家转型的阶段性成果

中国零售业仍是区域市场领先主导的竞争格局。华润万家现在推进的根据地战略，就是区域市场领先战略。各省级公司都要努力做成根据地，实现区域市场领先。

华润万家对于商品竞争力的认识也在提升。这方面我们有很多经验教训可以总结。现代零售业要做到“人无我有”很难，但做到“人有我优”是可以的。华润万家要持续进行商品优化，提升动销率，进而提升商品竞争力。

华润万家具备多业态协同优势。多业态意味着与顾客消费者沟通的界面更加充分，品牌也就更具影响力。

随着中国城市化日趋成熟以及消费升级的带动，大卖场的经营方式与管理理念需要变革。原有的大卖场为一站式消费方式提供了选择，但对消费者而言未必是方便的。华润万家对大卖场改造进行了有益的探索，相信经过改造并加以多业态的协同，大卖场还会焕发勃勃生机。

华润万家三到五年的长远目标

零售业是靠组织推动的行业，组织氛围的重要性显而易见。组织氛围受外部大环境的影响，也受核心管理者个人管理风格的影响，这是一个多维度的东西。在过去的两年半时间里，华润万家的组织氛围在逐步变好。组织氛围影响着员工情绪、士气、积极性和创造性，是一个系统的事儿，华润万家的组织氛围还要持续改善。

找到正确的方向、正确的途径很重要。我们做任何事情都要围绕着核心竞争力的提升、组织能力的增强来展开，只有这样，无论未来碰到什么样的风雨，我们都能挺过去。集团重视并大力推动华润万家的扭亏，目的是为了恢复信心、提振士气。现在的扭亏是有质量的扭亏，在规模变化不大的情况下，实现了毛利率上升、费用率下降，虚的以及低质量的业务在逐步剔除，做的越来越实了，这符合傅董倡导的5M发展理念。

企业有盈利的诉求，更要有价值创造的信念和能力。一个企业在一段时期有亏损并不可怕，关键要看核心竞争能力是否存在。促进扭亏是手段，而不是最终目标。企业的盈利来自社会对企业的认同，但真正有价值的企业不是仅以盈利为目的的。傅董在今年延安讲话中提到苹果公司乔布斯对于企业的认识。乔布斯说：“我的热情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。”企业应该以创造价值为目的，这样才能打造基业长青的企业。

寄语华润万家

回想华润万家走过的历程，面对未来的发展，有一句话送给大家：莫为浮云遮望眼，渡尽劫波得始终。

华润万家人做事要用心，要有敏锐的观察力和判断力，不能因循守旧，更不能邯郸学步。在零售业转型的变局中，各种创新层出不穷，令人眼花缭乱。我们要对各种创新做深刻剖析，进行价值判断及可持续性分析，吸纳有价值的创新，要防止坠入创新的陷阱。

华润万家在发展过程中有些挫折，或许是好事儿。经过这些年的历练，让集团、让华润万家自身反思了历史、掌握了现状，认清了未来。华润万家已经找准了前进的方向，未来是值得期待的。

零售业永远是春天！