姜利辉:厚积薄发再远航
姜利辉
华润电力高级副总裁

 

思考企业发展,我常常会举这样一个例子:一艘泥船和一艘铁船,哪个最先到达彼岸?答案是:泥船!因为如果划得慢了就会融化掉,所以必须拼尽全力。 

 

诞生于体制外的华润电力就是一艘“泥船”,它得经住风雨,得有更高的效率和生命力才能生存,它必须也只能依靠自己。因此,每一位华润电力人都心怀危机感和责任感,不敢懈怠,更不敢放松,以确保华润电力这艘“泥船”不掉队,更不被市场抛弃。 

 

通过七年时间,华润电力打造摸索出的“彭城模式”成为电力行业的一个标杆,其成功得益于全新的经营理念、市场化原则,以及不断创新、不断进步的企业文化。 

 

人人都能搞经营 

 

华润电力最重要的一个特点,就是学习和自我重塑的能力非常强,能够不断吸收国内外最先进的文化,改进优化和提升自己。 

 

1998年,我作为徐州华润副总工程师,被派往美国的一家电厂考察学习。那是一座拥有两台25万千瓦机组的燃油发电厂,虽然燃油机组比燃煤机组所需的员工数量要少,但在我的认知里,运营这样一家电厂应该不少于100人。然而,当得知整个电厂只有27名员工时,我惊叹不已。 

 

这家电厂的集控室除值长外,只有2个人。2台经过定制优化设计的CRT显示器,一个屏幕可以分屏监控两台机组的运行,并能在锅炉、汽轮机各个场景间快速切换;2名操作员专注负责监视机组运行工况,所有报警情况均交由值长处理;在CRT屏幕的角落,闪动着由各项指标综合测算出的实时发电成本,反映生产经济性的同时,也可以通过成本波动监控工况变化。 

>2004年10月17日,蒲圻电厂(湖北电厂)#2机组顺利通过168小时满负荷试运

 

“生产一线员工也是经营者”,当时国内完全没有这样的概念。集控室内一台机组需要10余个CRT,一个值需要12个人。而且,生产现场不关注日常生产的成本变化,每个月负责“算账的”又不管理生产进程……这样的反差让我们深刻地意识到,必须改变现有传统且落后的生产模式和管理理念。 

 

回国后,彭城电厂立马投资2000万元上线了一套生产检修管理系统,对不适用这套系统的所有流程进行再造和优化。不到一年时间,电厂就收回了成本。有了彭城项目的成功实践,后来华润电力所有的新建项目都推广普及了这套系统。 

 

铸优秀团队 

 

优秀的企业,必须要有卓越的领导团队和员工队伍。

 

1997年开始,彭城电厂的中层干部每天下午都会去会议室学习MBA课程。华润电力的第一批经理人,就是从那个时候开始接受系统的管理学和领导力培训,他们在这个过程中不断挖掘潜力、挑战自我、建立团队。 

 

那个时候,徐州市的中心广场时常能听到华润电力员工的喊唱声,通过蒙眼往后躺的游戏建立同伴之间的相互信任,借助这些方式,我们打造出了一个优秀团队的雏形。当时我还参加过西班牙知名教授3天4万元的生产项目管理课程,了解了解决成本压力和优化工作流程的诀窍,回来之后,我又花了两天时间将学习成果分享给大家。 

 

彭城项目被誉为华润电力的“黄埔军校”,因为它统一了经营、管理、文化理念,首批经理人从彭城出去之后,项目做一个成一个。我就是最早离开彭城的第一批经理人。 

> 2006年8月29日,姜利辉考察湖北电厂生产现场

 

2002年7月,华润电力中标湖北蒲圻项目,我是当时负责生产建设的副总经理。湖北是水电大省,火电效率低且没有竞争优势,如何让电厂具备强劲的竞争力,除了技术优化,就是在管理成本上下功夫。于是蒲圻赤壁电厂有了一个大胆的尝试——将电力系统定编为500人的员工标准配置,缩减到120人。 

 

我们将原本的岗位按照功能的相关性进行合并,一个人能承担的工作就不用两个人。对发电安全性、经济性没有影响的岗位,通通撤除。生产岗位少了,配套的后勤保障体系也得以精简。 

 

当时的招聘有2000多人报名,每个人的面试花了将近4个小时,最后优选出的员工个个都是精兵强将。先进的生产管理系统与综合素质过硬的生产人员组合在一起,“别人挣小钱,我们挣大钱;别人不挣钱,我们挣小钱;别人亏损,我们还能保住盈亏平衡点”的生意经得以实现。 

 

分毫必争 

 

彭城项目坚持市场化原则运作,货比三家,建设成本比预算节约了4亿元。从那时延续下来的成本控制思维,已经渗透到每一位经理人的骨髓里,近乎固执的程度。 

 

常常有电厂的总经理面对十几亿的主机产品,非让设备生产商再降50万元,这样的“砍价”举动甚至让对方觉得很丢华润电力的面子。但他们不知道,对于十几亿的设备,50万元也许微不足道,但对华润电力的经理人而言,凡事就是要争个第一:要发电量,就每一度电都要争取;要花钱,就要让费用降到最低;要采购,就要先把五大发电和同类电厂全部摸清。如果哪位经理人手里用同样的采购协议,花了比别人多的钱,这才是最没有面子的事情。 

 

这样的理念让所有人很自觉地反复自我发问:我有没有尽力?我是否已经做到最好?我一定要超越其他人! 

 

2001年华润电力控股有限公司成立之初,在全国拿项目非常困难。很多被外资和国内同行抛弃的“鸡肋”项目,大多是运行效率低下的落后机组,我们却有信心把最差变成最好,湖北蒲圻、江苏常熟等项目就是其中的代表。 

 

到了2008年,由于煤价上涨,全国火电亏损约700亿元人民币,五大发电整体亏损400亿元,而当年华润电力净利润约为17.17亿港元,净资产收益率达到6.6%。很多人问我:为什么华润一个电厂能挣3、4个亿,而其他电厂却亏损? 

 

我想,这个答案不言而喻。 

 
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