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张应中
华润水泥副总裁
兼首席安全环保官 |
32年前，加入了水泥这一行——“从一个偶然的选择，到现在深深喜欢上”，张应中和水泥干法工艺的首代人一起，为中国经济快速发展的“高速路”和水泥行业转型的“绿色路”提供了基石。2007年加入华润，重振平南老厂、勇夺封开高地、推进标准化管理、坚持转型之路，华润水泥的布局版图上，印刻着他深深浅浅的步履脚印。
八年行业拓荒
作为水泥专业的科班生，以及行业接触干法生产工艺的首代人，张应中毫无疑问是当时华润水泥少有的技术担当。
1986年的时候，国家经济建设刚起步，对于水泥的需求还没有很大，全国上规模的水泥厂屈指可数。那年，刚从学校毕业的张应中，到了安徽的宁国水泥厂，也就是海螺的母企业。这个厂是当时全国引进的三个水泥厂中，唯一一个工艺、设备全套从日本引进的工厂。由于干法生产工艺比较先进，中国还掌握不了，所以付出了很大的代价。
“引进来，用不了。干法水泥生产对物料的水分比较敏感。安徽在江南，雨水比较多，物料水分大，输送系统经常发生堵料，这也是当时面临的最大的一个挑战。一堵料就要全厂停产，停产就要清理，清理过程难度大、风险也大。堵得严重的时候，还得上炸药呢。”回想起历经的种种艰难，张应中摇摇头、又摆摆手，“当时完全找不到感觉啊，就只能反复遇到问题，又解决问题，又遇到又解决。从投产到达标，再到稳定运行，这个过程整整八年”。
中国水泥行业发展至今，水泥新型干法生产工艺功不可没，而这个厂今天可以称作“中国水泥干法工艺生产的摇篮”，“我们付出的代价可以说是为国内整个水泥行业拓荒，也为后来中国水泥行业的大发展提供了宝贵的经验，经验背后则是成千上万次的试错，是无数个冥思苦想的不眠之夜。”
八年扬帆向西
随着产业版图的扩张，2005年1月，张应中来到广东清远的英德市，与华润水泥冥冥中越靠越近。“我在英德干了3年，从建设到运营都做，因此对广东的情况很熟悉。”张应中说，当时英德这个厂拥有7条5000t/d的生产线，应该是全球最大的单个工厂，而彼时的华润水泥才成立两年不到。
已有20多年行业经验的张应中，加入华润水泥的时候，华润水泥已退市一年，张应中却从迷雾中看到了曙光。“通过跟当时华润水泥的高层交流，我感觉华润水泥的战略定位还是很清晰的，虽然说技术和企业管理上还没有很专业，但是对行业看得很明白，把物流、资源和市场这些因素完美地组合起来，才能谋事成功。”
华润水泥当时一直在推进“两点一线”战略。“有市场、有资源、又有运输优势，加上华润品牌的影响力又足够强。缺少的就是专业的技术和管理经验。过去的经验教训让我知道华润该怎么发力，怎么样去强化，找到着力点”。2007年9月，张应中下定决心来到华润，他们这批懂技术的人就是一股东风，彼时华润水泥正扬帆起航，船行向西，东风恰起。
不论是平南老厂“变革”还是攻下封开“高地”，华润水泥给了他最大的舞台，而他将二十年的专业经验和生产技术作为回馈，尽数奉献，淋漓尽致。“我的个人价值在华润水泥得到了充分体现。”张应中如是说。
来到华润水泥，广西平南水泥便是他第一个报到的地方。这个厂于2004年投产，当时规模已经不小，然而效益欠佳。作坊式搞法、工厂市场两张皮、各自为政、管理严重欠缺……刚刚去到平南，张应中便火眼金睛地挑出诸多毛病，肩负重任的这位“新官”便毫不客气地“烧了三把火”。
头一把“火”是实行值班制，全员转变观念，以市场为中心，以推动整个企业内部的管理转型，树立起现代化大工业理念。
张应中当时住在工厂，由于销售很好，晚上时常有市场部打电话说水泥断货了。“我很疑惑，赶紧跑到发货码头一看，江面上货船都停满了。后来听说是设备有小故障，因为效率太低，信息传递慢，原本半个小时修了四五个小时，工厂来货后等了五个小时才装走。”自此以后，张应中便安排管理人员值班，成立调度室，第一时间反馈市场信息，以最快速度解决问题，将市场影响降到最低。
这样的转变免不了经受阵痛，引起了很多人的不满。观念矛盾足足持续了将近一年半，大家才慢慢接受。后来平南水泥规模慢慢做到最大，效益也成为领头羊，曾经有几年整个华润水泥的利润很大一部分都是靠平南水泥贡献的。
正是坐享硕果之时，西江却出现了季节性断流，水泥的保供遇到挑战。若不突破西江航道运输掣肘，那么原本所谓“两点一线”布局可能就危在旦夕，广西布局或功亏一篑。好不容易打下的“小江山”还未多看两眼，2008年，张应中便又被委以重任，临危受命——去肇庆封开攻下这块水泥行业的“战略高地”。
当时，业内都深谙这块“宝地”的重要性，海螺、华润、中材都先后考察过这里。但怯于该地建厂难度和风险太大，都迟迟未“下手”。究竟是谁给了华润水泥勇气和胆量？张应中说，“太专业的不敢下手，一点不懂的也不敢下手，似懂非懂的人下手了。”这句曾经只是惹得大家笑一笑的话，如今再看便好似至理名言，倔强地印证着华润水泥人的战略高度和聪智果敢。
面对在此建厂的诸多难点，张应中淡定理性地分析：“一是要推平山、填起沟，造出平地来，开挖的土方量可能只比三峡工程小一点；二是矿山在50公里外，运输距离长，皮带廊要翻越几十个山头；三是紧靠西江，地质条件差，需要重载建厂，风险巨大。当然，这也就是其他企业止步不前的原因。”
当时，他依旧兼着平南水泥的工作，经常驾车四百多公里两头来回跑 。
顶着些许反对声，华润水泥赌了这一把。张应中毅然立下“军令状”，使出浑身解数，干了这个世界级的“大工程”。三个月“神速”完成涉及几万农户的征地，一年多就完成投资12亿元的长皮带廊建设。
“当时合作的法国雷伊公司说，之前从没建过难度这么大的皮带廊，如果要建也起码要三四年。”张应中回忆道，“那些法国人很浪漫，一会要过节，一会要休假远行，加上有时差，信息流通很慢。于是，我们就做了牺牲，熬夜上班。后来法国人的观念也开始慢慢变了，为了配合我们，也会开始加班，主动放弃休假。我们就这样通过不断的磨合、调整，找到结合点，突破问题，从里面抢时间。最后一年多就建成了，行业内都觉得不可思议。”
就这样，张应中让深居大山的石头，开始了一段50公里的“旅行”，随着皮带廊翻山越岭，如“半天云里骑仙鹤——远走高飞”。不仅如此，建皮带廊时，为运输材料修建的百公里山路也为当地农民造了福——“以前车上不去，农民种的果园只能通过肩挑背扛才能把果子运下来。现在公路变成老百姓运果子的路了，一举两得。”张应中笑了笑说，“皮带廊还是很壮观的，如今都成为了一个景点，目之所及，全是山丘田野、果园茶园，沿线风景非常好，很多人去徒步，欢迎你们都去看看。”参观过的业内人士都惊叹，这在水泥建设史上是前所未有的，但是似懂非懂的华润建成了。
接下来，工厂到底怎么建？怎么运营？怎么管？张应中也都做了相应的标准化建设，成本优势慢慢地体现出来。
2009年12月，张应中调至华润水泥运营部。当时的华润水泥规模还非常小，但是一边建设、一边收购、一边运营，扩张的脚步非常迅速。如何让企业管理跟上企业规模快速扩张的步伐，是当时摆在他们面前的一个很大挑战，能不能制定一个统一的管理标准，引导企业的有序发展呢？公司的管理层一直在思考，于是由他们运营部牵头做了《华润水泥管理手册》和《生产管理评价体系》。管理手册中，制定了企业建设、生产、经营等一系列的规范，让企业管理有了统一的衡量标准，得到了上上下下、一致的认同。根据生产管理评价体系，公司每年对各个基地的生产管理进行全方位评价，充分调动了各基地的积极性，大家你追我赶、取长补短、相互学习，企业管理水平得到了快速提升。
直到2014年，时任公司运营部总监的张应中，将职业生涯的第二个“八年”献给了华润水泥。
八年立新潮头
在建起这条“亚洲第一长皮带廊”的过程中，“绿色环保”的种子，就在日后华润水泥首席安全环保官，同时也升任了公司副总裁的张应中心里悄然发芽。
为减缓皮带廊坡度，施工队选择了劈山，然后将植被覆盖。“可是复绿未完成又遇上暴雨，就会黄泥水四溢，流到果园和农田。老百姓马上就跳脚了，打施工工人，拆皮带廊。”回想起当时遇到的阻力和困难，张应中轻叹一声。得到“教训”，他们便尽最大限度恢复植被，控制住水土流失。
也就是从那个时候，他意识到企业一定不能只站在利润效益角度，一定要考虑到环境保护。然而，水泥工业本来就是重工业，环保与生俱来就是短板，究竟该怎么做到安全环保呢？
张应中明确了两件事：第一，完善自身，做到“零污染”；第二，为社会作贡献，争取“负排放”。
华润水泥早在行业其他企业看到效益的时候，就已经看到环保转型的重要性。“效益利润是眼前的，而环保关系到企业的未来。”
多年来，华润水泥一直坚定地推动节能减排，节能降耗。不论是粉尘还是氮氧化物、二氧化硫等主要污染物的排放量在行业里均低于其他企业，因为他们在硬件上早早就做了配置，加上不断强化管理，各方面都已推进得十分到位。
“零排放是自己将污染降到最低，直至没有。而负排放则是，自身不仅没有污染排放，还要帮着消纳掉社会上的废弃物和污染物，解决社会上垃圾围城、污泥乱倒的难题。”张应中说，正因为有了这个想法，才有了华润水泥的协同处置项目。这一投身下去，便又是一个“八年”。
广西宾阳利用水泥窑协同处置生活垃圾项目是华润水泥第一个建成投产的协同处置项目， 2016年竣工验收，彻底解决了宾阳县垃圾围城的大问题，还达到了水、渣、气零排放的最高标准。这个项目使用的是从丹麦引进的“热盘炉焚烧”技术，但是张应中可不是个随便对付的性子。他提出，要高标准建设，不管是西瓜皮还是旧沙发，只要是垃圾都来者不拒，不用分类，都能直接进热盘炉焚烧，而在这个过程中，水、渣、气还必须要实现零排放。
设想刚一提出，便遭到了很多人的反对。但那时的张应中依旧没有被负面声音击退，他说“好在周龙山主席很坚定地支持我，我们的态度非常一致。”虽然统一了内部思想，可又“难倒”了外部厂家，“要搞原生态垃圾，全世界都没弄过，当时史密斯厂家，对我们项目都不怎么投入，甚至不抱信心。”由于合作方怯步，加上没有任何先例和经验，最后所有的技术、方案、设备，都只能靠自主创新，一切从零开始。
没有范式、没有套路，背负着巨大压力，张应中和他的团队掏空脑子地“硬想”，脑汁榨干了，就日本、欧洲满世界跑，去学习、去发现，最终愣是把这个全球都没有的东西——“机械生物法预处理+热盘炉焚烧”技术，搞了出来。
2017年，华润水泥又同步推进了广西田阳、云南弥渡、云南凤庆三个协同处置项目。截至目前，生活垃圾协同处置项目已经建成四个，处置能力达到51万吨/年。“这个模式从2010年起步，到现在又是八年了，这也是企业转型的八年。”张应中说，所有的一切都是值得的，都是为十年、二十年后水泥行业何去何从提前规划的路径。解决了垃圾围城之困，华润水泥转型找到了出路口，也使得传统的水泥生产企业变身为“城市共生体”，二者相互依傍。
对于华润水泥如何改革再出发，张应中像呵护自己的孩子一样说道：“我们要继续推进装配式建筑和协同处置项目的落地，增强企业的核心竞争力和创新能力，在这些方面真正地做到引领行业。”
