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王印
曾任华润集团副董事长 曾任华润置地董事会主席 |
1984年，我正式加入华润，三十多年来让我看到了香港地产的兴衰，也目睹了内地地产蓬勃发展的时期。中国经济快速繁荣，带动了零售、办公、商旅等经济活动的发展，这是商业地产发展的原动力。城市化进程让华润置地坐上了高速列车，华润置地的快速发展也在为推动城市的日新月异贡献力量。华润是有红色基因的央企，其地产业务理应承担起基础建设快速发展时期的社会责任。
地产行业与宏观经济紧密相关，香港和日本地产市场的兴旺都出现在他们经济增长最快的时期，宏观经济滞涨下滑，地产也就随之调整。1997年亚洲金融风暴引发的香港地产价格大幅调整，2008年全球金融危机引发的内地地产行业的低迷，仍使我记忆犹新。
与此相反，商业物业比较稳定，尤其是在核心区的商业物业。像香港的铜锣湾、中环等地，人流特别大。不管经济再怎么调整，租金水平都比较稳定。因为商业设施和办公、住宅不一样，商业设施是一个营业场所，经济不好的时候，客户付不起写字楼的租金，搬到其他地方一样可以办公，而商场离开繁华的闹市区就没有生意了。
地产的周期性是地产企业不容忽视的风险。房价不可能始终直线上升，其实道理很简单、朴素，但仍有不少企业在这方面栽了跟头。在市场兴旺时期，买地一般都会对未来房价增长有预期，但在不少土地拍卖场合，市场预期会在各个参与者之间循环影响、放大，很容易达到非理性、脱离实际的地步。市场疯狂的时候买地、市场低迷的时候卖楼是地产企业最痛苦的事情，而市场低迷期买地、市场转好的时候卖楼才是把握好了生意节奏。
集团对置地的负债率定了一个规矩，这非常有必要。我们就按照这个规矩执行，地产行业要想花钱太容易了，买几块地就花出去了。而在市场低迷的时候销售回款就很痛苦，2008年就是如此。我常和置地财务部的同事说：如果现金流出了问题，就在行业里出了大笑话。资金链断裂，把公司搞垮了，责任就大了。地产低谷的时候，适当放宽一下负债比率，相反，市场比较疯狂的时候降低负债比率，这样可能更准确踩上行业发展的节奏。
我曾为公司实现地产行业领导者的目标提出了几个标准：第一，在规模上要有和业内一线开发商差不多的销售规模；第二，税后利润率，项目一般要达到10％以上；第三，产品要能够引领市场，代表着地产的潮流和趋势，销售速度比较快；第四，服务，华润置地为此调整了团队，树立了标杆，从上到下进行了培训，并把酒店的服务标准引入进来，通过一系列措施使服务成为华润置地今后的核心竞争力之一。
从做生意的逻辑上来讲，2001年提出全国战略，首先解决“多”的问题，如果我们没有项目，市场再怎么增长也解决不了增长问题。其次是“好”，我们有几年的时间是不追求开发速度的，就是希望把品质做好，哪怕多花一点时间。第三是“快”，品质做好了才能快。最后是“省”，通过大区的形式很容易做到集中采购，比如电梯等就适合全国采购的。华润置地就是按照这一套生意逻辑来部署。
我们将“品质给城市更多改变”确定为品牌内涵，既体现了客户的利益点，也是内部员工的行为规范。从客户价值角度来看，高品质的品牌定位也是置地能够长远赢得认同的核心竞争力的体现。
高品质战略的内涵不仅体现在“精细设计准则”上，还体现在房屋建造方面的“毫厘工程标准”。多数客户是花一生积蓄购买房产，地产企业交出质量过硬的产品才是善待客户。“情感悉心服务”是在物业服务方面让高品质战略落地。从房产销售、交付、装修、入住到持续居住生活，地产商、物业服务公司会与客户发生许多次接触。立足长远的地产公司应该认识到，提供给客户的不仅仅是房子这样一个产品，更应该提供给客户一种生活氛围，在物业服务方面下足功夫。
