陈鹰 华润集团首席战略官

华润集团有华润置地、水泥、电力、零售等多个利润中心，无论哪个行业，总体来讲经营得都很好，很稳健。2002年、2003年的时候，集团把很多资本投放在房地产和电力上，在很多内部会议上，一些经理人感到担忧，说买了很多地，到真正卖出去还要两到三年甚至更长时间，占压大量资金，只有投入，没有回报，现金流都是负的。那时候，集团领导还是非常坚定，果断投资地产生意。在集团的支持下，华润置地的战略非常清晰，不断探索、扩张。

2005年前后，集团意识到纯住宅模式有一个缺陷，就是卖完以后还得买，存在一个不断归零的过程。但是商业地产有一个好处，就是能够形成稳定持续的回报。美中不足的是，商业物业存在开发周期过长的问题。集团就决定把住宅地产和商业地产打包在一起，这样一来，住宅地产提供稳定的现金流和利润，商业地产为未来打造可持续的租金收入，最终形成了“住宅+商业”的生意模式，这种模式有很强的生命力，后来很多地产公司都开始学习华润置地。

>陈鹰在华润置地（北京）公司工作时的照片

虽然我从2011年离开了华润置地，但从集团层面来看，地产作为一个支柱行业，我们也在关注这个行业。每个团队都有自己个性的文化，也有集团的共性文化，诚信和以客户为导向无疑是共性文化中非常重要的两环，共同促进华润置地和华润集团走得更远。

华润置地的诚信主要体现在对内和对外两方面：对内部员工的管理，还有对供应商、分包商都是诚信以待；对外是对客户的诚信，以客户为导向的市场化观念是华润取得成功的关键。

>2002年行动学习

以客户为先，要求我们真正和客户接触，洞悉他们的需求，把他们内在的需求真正转化成为我们的设计语言，转化成为市场化的产品。

以客户为导向，要求我们为客户提供高品质的服务和产品。将心比心，每一个消费者、每一个客户都希望自己得到的产品和服务是高品质的。高品质不等于高价值，不等于奢侈品，高品质是说，在每个客户的购买能力范围之内，让他享受到高性价比的产品和服务。高品质可以针对不同的目标客户群体细分，有的用料很贵，价格可以高一些，有的可能用一些相对大众的材料，价格可以低一些。但是无论用哪种方式来体现，都要高品质来呈现，这是企业的经营理念。