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王贺 |
“6S管理”是华润集团实施战略管控的主要手段，从“战略规划体系”到“经理人评价体系”实际上是一个从战略制定、分解落实、监督执行、考核激励的闭环管理工具。其中的战略分解和执行环节（从商业计划到业绩合同）的主要参考逻辑是平衡计分卡（Balanced Score Card）。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
——摘自《战略中心型组织》
聚焦流程 “打破”平衡计分卡
最初，在进行战略分解时，我们是完全依照平衡计分卡（战略地图）的要求在财务、客户、流程和学习与成长四个层面均匀使力，集团各下属单位在四个层面都制定了指标并分解落实。但施行一段时间后，我们发现成效并不显著，一度还怀疑战略地图分解落实的有效性。
通过逐步摸索与实践，我们发现四个层面都有落实措施的本身是对的，但它需要和企业发展阶段、行业竞争态势以及年度工作重点相结合。在战略调整期、企业本身还是市场追随者时，将工作重点聚焦于生产运营流程层面才是抓住了战略分解和落实工作的“牛鼻子”。财务状况是企业经营结果的综合体现，直接表现就是客户愿意为我们输出的产品或服务买单。学习与成长则是战略地图的底层支持系统，目的是助力生产运营流程的有效执行。流程，才是问题的核心。
通过生产运营流程，我们能够把资源投入有效转化为产品或服务输出，只要消费者愿意为之买单，我们的财务收入就有了来源，企业就能赚钱。之后我们再把赚到的钱投入相当一部分在学习与成长层面，用来有效支持流程运转，这个战略执行的整体逻辑就顺畅了。而整个战略执行工作的重点，就是流程层面的指标制定、分解与落实。
精益管理 从客户的心出发
精益管理并非就是人们简单理解的减少浪费。从“精益”这个概念产生之初，它的核心理念就是以客户需求为导向，不断对流程进行梳理与优化。精益管理针对的是流程，在流程不断优化的基础上，其产出结果除了“减少浪费”还应该有“增加收益”。而且收益增长不止是财务层面的营收增加，还应有企业核心竞争力、文化凝聚力等方面的持续提升，外在表现就是能持续不断地满足客户需求。
精益管理的两个主要流派，一个是以大机器生产为基础的从产品端出发的精益，是在假定产品符合客户需求的条件下，以统计学概念和方法向流水线（实际上也是流程）前端追溯残次品产生的原因，再针对这些原因采取措施降低废品率，比较具有代表性的就是GE公司的六西格玛方法。另一个典型代表是日本丰田，该公司在二战后日本整体经济困难的情况下，为满足小批量、多品种的客户需求，采取以客户价值为衡量依据，直接在流程上动刀，不断消除没有价值的流程环节的精益方法。目前的精益六西格玛实际上是两者的结合，但其核心理念都是以客户需求为导向，对流程进行不断梳理与优化。
实际上，华润从2012年就开始了精益管理的整体推动，希望通过精益管理有效促进企业生产运营层面指标制定、分解和落实，从而助力企业战略的有效分解和执行。从最初的项目试点、全面启动到聚焦T2运营指标，再到标杆工厂（门店）建设，经历了一个由点到线、到面、再到系统建设的发展过程。精益管理本身只是手段，其最终目标是华润集团整体管理水平的系统提升。
目前，集团各SBU/BU已经在前期标杆工厂（门店）试点建设工作的基础上，利用或创建标杆工厂（门店）评价考核指标，补充完善或建立了各SBU/BU卓越运营评价体系，并对其下属的全部生产经营一线实体单位（工厂、门店、项目、医院等）进行了卓越运营情况的星级评定。下一步，各SBU/BU将根据内部逐级对标成果，分别制定和实施针对各自生产经营一线实体单位的分级管理提升工作方案。
相信集团各SBU/BU从自身实际出发，利用好精益管理工作方式，结合标杆管理、行动学习等多种手段，持续针对关键业务流程进行改良或者创新替代，必能在内涵式增长方面不断取得扎实的成效。
