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陈威
华润医药商业集团助理总经理 华润河南医药董事长 |
在《世界是平的》一书中托马斯？弗里德曼指出，过去数年很多遭受失败的高科技公司给我们敲响了警钟：它们现在面对着无法回避甚至无法预测的挑战，但是缺乏适应这些挑战所必需的领导、灵活性和想象力。不是因为它们没有意识到这些问题，也不是因为它们不够精明，而是因为变化的速度超过了它们。
VUCA，即Volatility-易变性，Uncertainty-不确定性，Complexity-复杂性，Ambiguity-模糊性，最早被美国军方用来描述冷战结束后越发不稳定的、不确定的、复杂的、模棱两可和多边的世界。如今被引入商业领域用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。
华润河南医药所处的中国医药流通行业领域，正是VUCA商业时代的现实写照，中国经济进入L型新常态，公立医疗卫生体制改革不断深化，新生代员工对工作生活的新定义等因素都对我们的企业运营和组织管理方式提出了颠覆性的挑战。
应对这种挑战，华润河南医药开启了赋能型组织管理方式变革的探索——从原有命令式管控转向如何赋能以焕发出人的内在价值。
首先是企业为员工搭建起一个平台，赋予他们创造价值的必要条件和机会。在这个平台上我们做到信息的互联互通，让员工在这个平台上找到存在的价值和意义，让员工在平台的加持之下更具有创造力，让我们这个平台拥有更强大的吸引力去汇聚更多英才。
这当中，与集团历史与文化的培训相结合，赋予员工清晰的职业目标以提升凝聚力向心力，培养员工更高的思想站位，让员工对工作创造的社会价值形成高度的认同感，是我们关注的首要问题。
去年3月邯郸三名小朋友误食毒鼠强，华润河南医药人不辞辛苦连夜奔波千里送药，许多类似这样的事情就发生在河南公司每一位员工的身边，平凡而又普遍。这些实际行动最终形成了华润河南医药员工自驱动、自组织的文化。
其次是完善授权机制，赋予员工拥有为客户创造价值必须的一切权利。任正非曾说“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，我们通过业务权利的下放，将权利赋予更多需要的人，让内行的人干内行的事，而不必受传统管控的制约。
去年我们设置了全业态大客户经理，主要职责是在协同上游厂商利用华润河南医药现有的网络渠道开拓市场的同时，也能为我们引进厂家全系列产品，从而形成一种良性的全业态互动。
这是一个新的业务组织创新，大客户经理本身并没有科层式组织中隶属关系明确的团队，也没有对其他部门的行政命令权。我们赋予这个岗位必要的跨部门跨业态的协调权和激励权限，在众多跨业态项目合作中起到协调沟通的作用，每个项目参与的人员都是不同的动态的，最终我们会对其参与项目所达成的业务增量给予其相应的奖励。
三是理清岗位边界改革组织架构，赋予员工更多彰显自身价值的机会。这两年河南公司的分子公司数量和职能部室的数量增加比较快，跨部门协调难成为大家普遍反应比较强烈的一个问题。岗位边界模糊就是其中的原因之一，华润河南医药首先在省本部开展岗位说明书编制工作，让每一个岗位清楚地知道自己的岗位边界，边界越清晰，需要管理者的介入就会越少，由此从制度上解决跨部门协调难的问题。
我们每年都会研讨更新组织架构，还会根据相应的市场形势及时调整架构和流程，以满足业务需求。我们提出建立以客户为中心的网格化组织，将公司内部管理关系从单一的垂直关系转变为有利益相关人员加入的网络关系。例如我们为实现两票制，会临时抽调各部门相关人员组成项目小组，实行目标管理，共同协作快速响应。每一个人都是一个点，在网络中不断地移动，连接的线条越多其价值就会越重要。
目前河南公司提出医疗、耗材、零售、大健康产品四大平台建设，各业务单元之间的合作和职能部室的配合支持变得愈加复杂。网格化管理架构下我们设想将业务全部前置，让其成为开拓市场的排头兵，此外，统一职能部室形成支持服务中心，这样一来前台提出业务支持需要，后台支持服务中心迅速响应提供跨部门支持方案，为客户提供更好的服务。
四是拓宽员工职业发展通道，赋予员工更广阔的向上通道。华润河南医药在打造学习型组织倡导大家自发学习提升能力的同时，还让员工明确地知道能力提升后会有什么样的收益。随着公司快速发展人越来越多，目前的行政管理通道上空间越来越小。为了与学习型组织相匹配，给有抱负的人提供更广阔的职业发展通道，我们开辟了技能类KA岗位职业发展通道。
KA岗位通道是相对于行政管理通道而言的一种技能职称发展通道。对于在公司长期付出，个人专业能力突出的员工给予KA技能职称认可，例如KA主管、KA经理等，同时匹配相应的薪酬职级。在双通道的职业发展模式下公司并不因行政职称的高低决定薪酬的高低，更多考量员工的实际付出。例如某资深技能KA主管的薪酬可能高于本部门管理类的经理。
五是建立多层次培训机制，赋予员工更多提升职业素养的机会。华润河南医药针对不同层级的员工开展具有针对性的能力提升计划，实现培训全覆盖。对骨干员工采用部门专业技能培训和公司层面综合能力培训相结合，例如医疗业务部“梦想起航班”旨在提升员工把握规律的能力、预见未来的能力，系统解决问题的能力；省公司统一组织的青苗班专门针对基层骨干，从思维、方法、管理、技能、重点工作五大方面培养综合能力，提升员工素质水平；针对主管经理层开展了综合管理能力提升培训计划，例如MBA班和英才班全员参与的“90后员工管理”帮助中基层管理者深入了解90后员工的特征，促使员工改变思维观念，掌握和新生代员工沟通激励的方法。
六是打破信息孤岛，赋予员工更加透明更加开放的信息沟通机制。信息共享是赋能型组织的基础保障，公司利用新媒体建立多种形式、层次的微信交流群，确保关联各方了解最新工作动态。超短时间业务晨会，让各业务岗位员工清晰明白当日工作目标的同时，也让管理层获得员工当天工作反馈的频率更高更及时。
不仅如此，为了让管理层了解员工在实际工作、生活中存在的问题，以及公司发展过程中存在的组织机制问题，公司开展了总经理接待日、总监级沙龙谈话、经理级沙龙谈话等多种形式的座谈会。通过这些活动的开展，从制度和流程层面鼓励和支持员工对发现的问题积极发表意见，只有大家积极参与，互通有无赋能才能真正地落地。
通过一系列赋能式组织变革举措的落地，华润河南医药整体市场反应能力得到了快速提高，有力地支撑了公司“十三五”战略规划的落地，实现了业务与管理的协调发展。
