构建激发活力、结果导向的预算管理工具
陈荣
集团财务部总监

 

预算管理的起源与发展

 

凡事预则立,不预则废。预算管理就是“预”在企业管理中的具体应用,发挥着目标分解、决策支持与经营控制的作用。

 

企业预算管理20世纪初起源于英国,发展于美国,至今已有百余年历史。纵观预算管理的发展历程,大致可以分为三个阶段:第一阶段是形成阶段,以满足企业生产和利润最大化为目标,实现对经济活动的计划和控制,形式主要为单项预算,强调预算刚性和强制性,采用自上而下的方法编制,并不征求下级管理人员的意见。第二阶段是发展阶段,企业预算逐步从单项预算转变为全面预算控制,不再局限于事后的差异分析,而是侧重于事前预测和事中的监控和调整,预算编制也从强制式转变为参与式。第三阶段是成熟阶段。全球化竞争催生了一批跨国企业、巨型企业集团,对预算管理提出了更高的要求,发展出了战略预算等新型的管理方式,强调预算的时效性与柔性,尽可能地消除发展过程中的不确定性。

 

对于预算管理的两种不同观点

 

随着国际环境的日趋复杂,科技革命及产业变革带来冲击,企业经营的不确定性持续加大,业界对于预算管理是否还能有效发挥作用产生了两种截然不同的观点。一种是预算无用论,主要认为计划赶不上变化,预算管理适应性不足、浪费企业资源等,通用电器前CEO韦尔奇就持此种观点。另一种是预算全能论,认为预算管理能够解决企业面临的一切问题,主张所有经营活动都应纳入预算的约束与控制。

 

 

观点一:预算无用论

 

1、预算缺乏适应性和灵活性

 

企业经营环境变化加大,影响业绩的关键驱动因素难以准确预测,这会导致预算与实际脱节,使预算变成过时的数字。而为反映市场变化而进行的预算调整,往往牵一发而动全身,需要多个部门的参与配合,且审批手续复杂,耗时费力。

 

2、预算编制消耗企业资源

 

预算考核结果一般与薪酬奖金挂钩。上下级单位因利益诉求差异、信息不对称等原因导致预算成为了上下博弈的工具,对预算指标的讨价还价过程消耗了企业的内部管理资源,降低了管理效率,增加了沟通成本。为避免这类问题,个别企业已经选择不再做预算,如美国ADM公司。

 

 

为解决上述问题,有的观点主张使用行业对标的方式来完全替代预算管理,虽然在一定程度上能够避免“讨价还价”而产生的内部资源损耗问题,但也存在一定的局限性。

 

一是标杆选择难,部分企业已经处于行业龙头领先地位,在市场较为集中的情况下,行业内标杆样本量较少,部分领先的行业标杆如农夫山泉(华润饮料的标杆公司)未上市,无法持续获取对标所需的数据;同时,受科技与产业进步影响,行业界限越见模糊,各企业都在谋求转型创新,选取标杆的难度加大。二是标杆可比性有差异,“世界上没有两片相同的树叶”,标杆公司由于企业性质的不同,风险偏好不同,在业务发展战略上可能存在截然相反的选择。以国内燃气行业为例,中国燃气(华润燃气的标杆公司)由于大力发展农村煤改气,2017年成为燃气行业利润增幅最大的公司,股价暴涨。而华润燃气充分研究后认为煤改气存在相当风险,在该类业务发展上采取较为谨慎的策略。事实表明,中国燃气因该业务形成了大量应收账款,坏账风险上升,经营性现金流压力增大。所以,在选择标杆公司时,如果忽视了企业性质、发展战略等一系列的差异,将无法真正对企业的业绩做出客观、合理的评价。

 

观点二:预算全能论

 

预算全能论认为企业应该以预算管理为核心,企业的经营应该完全围绕预算制订、预算执行、预算考核开展,将主要精力集中在经营目标制订和执行上,以预算完成情况“论英雄”,强调预算的刚性约束和控制力。部分政府财政机构与国有企业是此种观点的支持者。

 

然而,过分强调预算的刚性约束,可能会限制企业的发展,导致短期行为的发生。例如:过于强调销售费用的预算控制,可能会错过稍纵即逝的市场机会,也可能导致企业发生“突击花钱”、“利润规划”等短期行为。

 

如何有效发挥预算管理的作用

 

预算无用论与全能论,都有一定的合理性,也都过于片面。预算管理作为企业经营管理的重要工具,不应该被全盘否定,而应发挥其在提高战略落地的确定性、降低投资决策的盲目性、促进企业经营的精益性等方面的作用。在开展预算管理时,重点需要关注以下几点:

 

一是预算管理要始终以战略目标为导向。

 

所谓“三分战略、七分执行”。战略目标明确了业务发展方向及关键举措,解决了“去哪里、怎么去”的问题,但往往是宏观而抽象的。而预算管理是将战略目标转化为可描述、可评价的语言,起到了“导航仪”的作用,对目前所处的“位置”、离目的地“距离”、“路线”是否正确进行及时监控与纠正。所以,预算管理要以战略目标为出发点和立足点,扮演战略分解、执行和监控的角色。

 

 

结合华润实际来看,在6S战略管理体系中,预算管理是商业计划的具体量化反映,也是管理报告以及战略评价的分析依据和重要参考,是6S体系的重要组成部分。在开展预算管理时,要注重与商业计划的协同,厘清管理界面和管控流程,使两者做到分工明确、有效衔接、相辅相成。

 

二是预算管理是工具,而不是最终目的。

 

预算是管理工具,不是管理目的。若仅着眼于预算管理的覆盖面,只盯着预算指标的完成情况,而忽略整体战略目标的达成,就是本末倒置。预算工具的使用要根据企业的实际情况因地制宜的开展。对于华润这样的多元化企业,集团层面侧重于发挥预算对资源配置的量化牵引作用,关注业务单元的回报、风险以及行业地位、竞争能力;业务单元层面则侧重于管理能力、运营效率的提升。集团应该根据业务单元所在的行业特点、所处的发展阶段采用差异化策略,避免“一刀切”。对于行业成熟,管理模式及管理架构较为稳定的业务单元,可以考虑强化预算管理运用,实行较为刚性的预算管控模式。而对尚处于行业快速增长阶段,自身业务还不稳定,管理模式及管理架构仍在不断变革的业务单元,应采用更为柔性的预算管理模式。

 

三是要充分发挥预算管理优化资源配置作用。

 

资源配置的优劣决定了企业的未来。预算管理的决策支持作用主要就体现在优化资源配置方面。由于华润多元化的特点,下属业务单元所处的行业周期与发展阶段各不相同,增长水平与回报能力也差异较大。对于业务单元而言,仅是从自身角度来进行资源配置考虑,一眼看去满是投资机会,投资冲动强烈。而对于集团而言,只有在战略目标的通盘考虑下,摸清楚自己的家底,想清楚钱花在什么地方,能带来什么样的回报,才能判断谁具有资源的优先使用权,真正实现“好钢用在刀刃上”。

 

四是要充分发挥预算执行跟踪、监控的作用。

 

预算与实际存在差异是企业经营活动的常态,无需回避。关键是要对预算差异进行深入、定量的分析,找到差异背后的业务问题,再对症下药,通过不断纠偏与改善,使企业在环境不断变化的情况下,有效实现经营目标。

 

当前,中国经济下行压力加大,外部不确定因素增多,集团收入增速放缓,迫切需要将预算管理作为降本增效、精益管理的有力工具,深化财务对业务经营的参与、分析与监控,加强成本费用控制,改善运营质量。

 

 

五是要发挥预算考核的牵引性作用。

 

预算考核与应用是预算闭环管理体系的重要组成部分,一旦缺失,将大大削弱预算的严肃性,进而影响预算的成效。针对集团业务多处于充分竞争领域的特点,预算考核可作为行业对标考核的补充。行业对标方式主要关注企业在所在行业地位提升和相对的业绩表现,而预算考核则提供了一个衡量实际业绩的基准点,更多的是关注内部经营情况以及应对外部变化的能力,反映自身的进步。二者一外一内、互为补充、相得益彰,使考核评价更加客观。

 

针对预算考核在市场变化方面适应性不足的问题,可以考虑建立弹性预算考核机制。当经营环境发生重大变动时,可相应调整预算关键假设,形成新的一套预算指标用于考核。华为公司对于市场变化大的业务,充分放权,使用弹性预算来应对不确定性。从结果来看,弹性预算考核机制在华为公司的深入应用,大幅提升了企业发展的活力。

 

六是夯实预算管理的基础。

 

预算管理涉及到企业经营的各个环节,只有夯实预算管理基础,才能将其作用发挥到最大。一是建立规范、统一的会计政策、会计科目、成本标准、信息标准、业务流程、财务组织架构,统一“预算语言”。二是不断优化预算系统功能和性能,建立预算系统与业务系统数据通道,打破信息孤岛,推进平台一体化建设,提升预算管理的效率。三是搭建具有行业特点的预算编制、预算分析等模型,为预算编制审核、监督控制提供有力工具。同时,要建立预算管理制度,搭建预算管理组织机构,明确管理流程与权责。

 

结语

 

企业管理是一门科学,更是一门艺术。管理的核心在于人,在于通过激发人的善意和潜能来实现既定的目标。预算管理作为一种管理工具,对其有效性的评价应以是否有助于激发员工活力、有利于目标结果的达成为导向,而不应是别的标准。相信通过长期的探索和实践,有效地做到扬长避短,因地制宜,预算管理能为华润的转型创新和高质量发展发挥应有的作用。

 

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