1992年，Tom Neir 从美国西雅图来到香港。那时的香港，已经称得上是一座国际性大都市，以香港金融市场为背景的TVB神剧《大时代》在那一年的秋季全城热播。
曾在银行、科技业从事市场工作多年的Tom Neir时常穿梭于香港的街头，无论是五星级宾馆和还是当地茶馆，他发现很难找到一杯他在美国所喜爱的大杯型意式咖啡。对市场的敏感，让他从咖啡的香味中嗅到了机遇。香港是东西方文明交融之地，通过咖啡馆，将咖啡文化带到香港，为香港带来新的商业会面或是休闲的空间，可以创造一个巨大的文化和商业市场。
精品咖啡闯荡香港
1993年3月，Tom Neir 创办的太平洋咖啡第一家门店开在了香港顶级银行、律所、会计行的聚集地。这是香港最早的咖啡店之一，比星巴克在香港设立首间分店早了七年。
太平洋咖啡为香港带去的是咖啡消费文化，开启和定义的是香港精品咖啡时代。那时，香港人喝咖啡一般去茶餐厅，且是产自低海拔的罗巴斯塔咖啡，太平洋咖啡决定引入美式大杯装的意式咖啡，选择高海拔阿拉比卡咖啡进行新鲜烘焙。
成立之初，太平洋咖啡的定位是一个介于家庭与工作环境之间的场合，优质的咖啡、高档的装修、柔和的灯光、咖啡的香气为这些场合营造出浪漫的氛围。不过，介于家庭与工作之间的场所定位，在以家居、工作空间狭小为特征的香港，与早茶、餐厅甚至路边的小茶铺子、冰室所承担的功能有所重复。
经过经营思路的调整，太平洋咖啡将目标客户更加聚焦在注重生活品质的人士，让客户在办公室之外还有一个更轻松而便利的工作空间，用舒适的体验和香浓的咖啡为他们打气。1996年，私人电脑还属于少数人才有的产品，太平洋咖啡就已经安装了上网设备。
与其他咖啡店全部使用机器冲调咖啡不同，太平洋咖啡坚持手冲咖啡，所有咖啡——无论是意式浓缩还是其他手调咖啡饮品，都是经过专业训练的咖啡师现场冲煮出来的。经过20年的发展，太平洋咖啡逐渐成为香港第二大咖啡连锁企业，成为香港唯一一家可以与星巴克并驾齐驱的咖啡品牌。以手冲咖啡为代表的精品咖啡、由中央厨房新鲜制作的系列餐点，以及为放松、会面及社交提供的宽敞、舒适的店铺环境，这种产品思路带给了太平洋咖啡强大的竞争力，也让太平洋咖啡成为市场争相竞夺的潜力公司。
这期间太平洋咖啡发生了两次所属权变更。2005年4月6日，其士国际集团旗下上市公司其士科技（于2007年更名“其士泛亚”）以2.05亿港元收购太平洋咖啡。2010年6月29日，华润创业以3.266亿港元（4187.2万美元）向其士泛亚收购香港太平洋咖啡八成股份，而其士泛亚将继续保留太平洋咖啡两成的权益。这次收购，为太平洋咖啡进军中国内地市场吹响了冲锋号。
“三驾马车”驶入内地
咖啡馆行业的增长动力来自城镇化进程、居民收入的提升及中产阶层数量的增加，中国内地近年来的经济高速发展无疑为咖啡馆的遍地开花提供了土壤。
上世纪八十年代，雀巢速溶咖啡传入中国，完成了中国消费者对咖啡的启蒙。直到1999年，中国即将加入WTO，融入全球化体系之际，星巴克在中国开设了首家门店，这比星巴克进驻香港还早了一年。中国人对咖啡消费开始有了更多想象，此后便一路猛增。
根据Euromonitor的数据，2017年中国咖啡馆行业总销售规模达1024亿元，2011-2017年的复合增速达13%，咖啡行业体量远低于美国咖啡全年13万亿元的消费市场规模，但增速远高于全球市场平均2%的增长率。
2011年，太平洋咖啡被华润创业收购后，作为华润旗下唯一的咖啡品牌，正式进入中国内地市场。此时的内地咖啡市场竞争环境已日趋复杂，几乎所有的咖啡玩家都看好中国市场，这让初入市场的太平洋咖啡有些许被动。
来自美国的星巴克已在内地耕耘10余年，主导了内地的咖啡市场，来自英国的Costa也已入华超过5年，各家的商业模式实际上均为经典的通过连锁模式扩张。与此同时，来自韩国的韩式咖啡伴随着韩国流行元素大举进入，咖啡陪你、漫咖啡、动物园咖啡等韩式咖啡馆走明星营销路线，采取单店加盟方式不断扩张规模。一些独立咖啡馆则单打独斗，虽不能形成连锁规模，但也分流部分市场。
对于在内地刚刚起步不久的太平洋咖啡而言，如何运用口碑营销来扩大自己的影响力成为了重中之重。当时担任太平洋咖啡董事长兼CEO的蓝屹为太平洋咖啡做了“中西文化交融、充满书卷气”的品牌定位，这在同行业中表现得与众不同，并选择通过“三、二、一”战略突围，最终给消费者呈现出拥有“好咖啡、好环境、好服务”的休闲空间。
其中，“一”是指拥有一个强大的、具有组织能力的后台支持系统，例如，管理流程基础梳理、供应链整理、信息系统标准化、成立咖啡学院、互联网技术创新开发等。“二”是指抓住中国内地和香港两大市场，香港市场的成熟度比较高，而内地市场还要培养，这两个市场采取的不是同一种打法。太平洋咖啡的优势在于在一个品牌、一个文化、一个团队下，可以将两个市场互动起来。“三”是指三个战略，也是经营发展的“三驾马车”，第一驾是零售业务——太平洋咖啡直营店，第二驾是特许加盟业务，第三驾是企业咖啡服务业务。
在三驾马车的发展战略指导下，太平洋咖啡开始在重点城市，包括北上广深，以及成都和西安开直营店打品牌，形成太平洋咖啡自己的工作手册、营运标准、供应链体系。在太平洋咖啡建立了品牌影响力，最重要的后台能力也搭建完成，可以支撑加盟店的运营后放开加盟店，加盟体系随之冲出重围。有了前台品牌，第三架马车——企业咖啡服务，即咖啡整体解决方案也水到渠成。
三个步骤不可颠倒，咖啡整体解决方案靠的是供应链能力，供应链的能力则来自于有了直营和加盟店的数量，品牌咖啡机供应商、咖啡豆供应商、食品供应商都愿意与你合作。如果没有500间门店的数量，便没有供应商愿意为你做精酿咖啡啤酒、做果汁、做水，有了采购量的支撑，例如一年能订购500台咖啡机，咖啡机供应商就会不请自来。太平洋咖啡的直营店尽管还没有盈利，但是形成了品牌的影响力和规模，帮助了加盟店的快速盈利。有了这些之后，企业咖啡的能力也产生了，并形成了太平洋咖啡学院、咖啡师大赛（PCCBC）等，以及定制的机器。这就是太平洋咖啡的能力形成过程。“三架马车”相当于三个业务：直营、加盟和企业咖啡服务，先是各自分别领跑，最后达至齐头并进。
这一战略对于太平洋咖啡而言是具有前瞻性的。市场中不乏有些咖啡品牌因发展速度过快、粗放式加盟，最终导致“扩张后遗症”爆发，资金链断裂，加盟商纠纷不断。
太平洋咖啡的加盟策略是，先评估后检验再开店。每一家加盟新开店之前，首先会对其所在城市的经济水平进行评估、对加盟合作伙伴的实力进行评估、评测配套支持管理体系的情况，以及考察是否具备复制直营门店的能力等。除此之外、太平洋咖啡希望合作伙伴认同品牌文化，严格执行太平洋咖啡的品牌VI体系；执行中国区统一的市场活动，城市区域的市场活动需符合品牌定位与气质——中西文化交融、书卷气；遵守食品/饮品产品的规范，统一供应链以外的饮品/食品或其他商品，不可以自行销售；定时定量完成员工考核，加盟门店的伙伴们在饮品制作和拿铁拉花制作方面，也必须达到和直营门店一样的水准，通过营运管理人员的考核，才可以上岗工作。
无论顾客光顾直营店还是加盟店，都可以获得同样的消费享受。加盟店经过直营店的检验，也可拥有与直营门店一致的运营支持，包括品牌形象、营运管理监察、市场营销推广、商品食品规划、员工培训体系、物料采购供应链等多角度、全方位的支持。
拓建品牌最为关键的因素之一，是要有强大“内功”的供应链。新开门店过程中，如何做到标准化需要经过不断地摸索和修订，产品线的增减、信息系统升级、订货系统变化、员工管理系统等等，都会影响供应链水平，并最终会传导到营运的表现。拿店内的蛋糕举例，其中大多需要冷链运输，每新增一个品种就增加了供应链的难度和复杂程度。
除了加盟店，很多原来单打独斗的独立咖啡馆也成为太平洋咖啡Coffee Solutions（咖啡解决方案）的客户。太平洋咖啡通过自身及大股东华润所建设的强大供应链能力，完整地掌握了与咖啡行业有关的所有器具、原料、培训、信息系统。太平洋咖啡将这种能力整合输出，为客户提供工程队装修、安置吧台和机器、搭配咖啡豆等全流程服务。蓝屹曾经说过，“每个人的心中都有一个开一间咖啡店的梦想，只管做梦好了，由太平洋咖啡来帮他/她实现梦想。” 2015年在中国开设的Vivienne Westwood Café，咖啡馆的具体运营都由太平洋咖啡负责。这便是太平洋咖啡的三大业务之一——企业咖啡服务。
早在1995 年，太平洋咖啡就设立了企业咖啡服务部，为餐饮业包括酒店、餐厅、俱乐部等提供各种咖啡解决方案。此后，太平洋咖啡企业服务部的业务范围不断扩大，以香港式的商业灵活，逐步开始为一些公司或办公楼提供形式多样的咖啡解决方案。有些直接将太平洋咖啡的微缩门店开到写字楼内部，有些则在公司的茶水间提供咖啡机以及服务人员。目前，太平洋咖啡有包括中粮、平安信托、绿地集团、恒生银行等300多家合作企业。
2011年10月，太平洋咖啡推出胶囊咖啡机，在香港及澳门的银行、酒店、公寓等企业客户中进行推广，获得了很好的市场回馈。2012年4月胶囊咖啡机正式在内地上市，售价2680元，目标客群是有一定经济能力，又比较看重生活品质的人群。这与华润万家Ole'精品超市的消费者有很大重合度。于是，同年12月，首家PCC×Ole'胶囊咖啡机概念店于广州太古汇Ole' 精品超市开业。
太平洋咖啡在内地市场的迅速壮大，也得益于华润集团的资源支持。咖啡是一项长期投资，星巴克在内地连续亏损9年方才实现盈利。在华润集团资源支持下，太平洋咖啡把开店的速度放在效益之前，并利用华润集团在内地一二线城市拥有的诸多商业地产，比如万象城、华润置地广场等为太平洋咖啡选址。华润万家多年的零售经验、强大的供应链，也都为太平洋咖啡所用。
2016年，华润集团完成万家（除苏果外）、置地、太平洋咖啡、燃气、医药零售、中艺、木棉花等单位会员系统的切换，实现了客户资源打通。通过将各业务单元的原有积分统一为华润通积分体系，推出联名信用卡、拓展积分合作伙伴、加强线下联盟商户覆盖等方式，实现了消费积分在华润集团内外的通积通兑，使客户能够获取和兑现更多的权益。在此之前，太平洋咖啡早在2007年便在香港建立了会员制度，2012年正式将会员系统引入内地，并推出多重超值优惠和专属权益。
中西交融差异定位
进入中国内地市场时，太平洋咖啡已经在香港发展了20年。由于香港和内地的咖啡消费阶段和习惯不同，太平洋咖啡一度在内地面临适应性和差异性的挑战，例如品牌定位与内地咖啡消费者的匹配性不够，忙于开店而对后台能力建设的投入不够等。
这促使管理团队重新思考太平洋咖啡的定位。实际上，虽然创始人是美国人，但太平洋咖啡在香港诞生并成长。创始人在起初的品牌设计、装修风格等方面使用了很多中国传统文化因素，如莲花灯、红沙发等，具备了东西文化融合的意蕴。
在此基础上，2013年太平洋咖啡的新管理层升级了品牌定位——一家“中西方文化融合、充满书卷气”的咖啡连锁品牌，其中的核心要素有五点：中西方文化融合的场景，充满书卷气的氛围，与顾客温馨的互动，对咖啡品质的追求，最后是与环境及社区的和谐相处。在咖啡品牌中融入了华润和中国的文化，让太平洋咖啡既具有世界性的格调，又融合了民族的情怀。
中西方文化交融的场景和充满书卷气的氛围，是太平洋咖啡独特的品牌气质，这一品牌理念融汇到方方面面，人们在市场上就不会混淆你的面孔，模糊你的容颜。为了营造这样一个中西方文化融合的场景，太平洋咖啡在门店设计上加入了许多中国元素，与西式咖啡器具相得益彰。
首先，将中西方的元素混搭、调和在产品中是太平洋咖啡产品创新的路径之一。2011年11月，太平洋咖啡推出“国酒咖啡系列”，将花雕、桂花陈、二锅头这些酒与咖啡调制在一起，这是业内首创。2013年春节，太平洋咖啡又以中国四大名菜鲁、川、苏、粤之代表作为馅料，配合特制酥松挞皮，呈现创新系列小食“四大名Pie”。
其次，书卷气的提法源于“每日金句”（Thought for the day）。在创建之初，太平洋咖啡每天都会在黑板上分享每日金句，以鼓励开创事业的年轻人，这个习惯一直延续至今。太平洋咖啡希望有一些书房的感觉，人们在这里可以静思，可以感悟，可以指点江山、激扬文字。因为这种书卷气的氛围，顾客闻书香而来，在咖啡香和书香的熏陶下，获得心灵的抚慰。此外，香港太平洋咖啡于2015年1月正式成立Thought of the Farm慈善基金。Thought of the Farm之所以成立，其背后有着深层次的意义。由于咖啡豆是烘焙师从咖啡农地直接采购，因此可以让咖啡农更直接获取他们应有的收益，更全面地实践公平贸易的理念。凡出售一杯以18/25Altura调制的推广饮品，太平洋咖啡即捐出港币1元予Thought of the Farm慈善基金，以改善咖啡农的生活品质。
最后，太平洋咖啡的管理团队也是中西文化交融。2013年，太平洋咖啡的组织发生了重要的变化，总部要从香港迁往内地，这种组织调整正是为了适应和推动中国内地战略的实现。“民族使命感”是太平洋咖啡走到今天的最大驱动力，太平洋咖啡始终在努力打造属于中国人的民族品牌。
百变餐饮创新零售
跨国比较来看，我国咖啡人均消费量仅0.003杯/人/日，与美国（0.931杯/人/日）差距悬殊，同处亚洲的韩国和日本也分别达到0.329和0.245杯/人/日，相比之下，我国咖啡消费仍有巨大提升空间。咖啡馆消费的主力军中，20-35岁的80后、90后占比达75.3%，消费习惯逐渐形成。80/90后逐步成为我国消费市场的主力人群，这将继续带动我国咖啡馆市场的快速发展。
市场早已敏锐地发现了这一机遇。中国咖啡行业正在面临大整合、大变局，各家巨头均提出了野心勃勃的计划。2017年7月，星巴克以13亿美元收购中国合作伙伴统一企业和统一超商手中剩余50%股权，全资拥有华东地区1500家星巴克门店，计划2021年前在中国拥有5000家店。2017年10月，Costa母公司Whitbread以3.1亿元收购其在华南方合资公司悦达咖世家49%股权，全资拥有南方市场的所有门店，计划2022年前中国Costa 的门店数量达到700家。
市场空间前所未有，太平洋咖啡预计2018年将净增60家门店。从区域看，太平洋咖啡大约一半的门店位于粤港澳大湾区内，这是华润集团和太平洋咖啡重点发展的区域。
除了老牌咖啡企业，在创业浪潮中，资本也突然开始涌入咖啡行业，为行业带来许多新鲜的面孔。2018年1-3月，是可以载入中国咖啡发展史册的。短短三个月中，超15家投资机构入局咖啡产业，这其中既有互联网咖啡品牌如瑞幸咖啡、连咖啡的巨额融资，也有各类咖啡设备服务商如小咖、星咖科技、友饮等集中在A轮前数额不等的早期融资。
适逢这一战略机遇期，太平洋咖啡抓住在OEM领域的优势，成为国际优质的咖啡原材料、机器设备在华总代理。2017年9月，日本丸红株式会社与太平洋咖啡签订了合作协议，将转卖旗下子公司“阿露玛咖啡（上海）有限公司”40%的股份给太平洋咖啡，今后将由丸红负责向太平洋咖啡提供咖啡豆，同时，丸红将在华润旗下的5000余家小型连锁超市中销售自加工的AROMA咖啡豆。这次合作，日方企业提供产品、技术，太平洋咖啡及华润相关企业提供渠道，共同开拓市场。丸红计划在北京、广州再增设烘焙工厂，将目前年700吨的销售量在三年内提升至3500吨。如果丸红的这一计划能够顺利实现，其市场份额将会跃居国内首位，丸红的相关负责人直言，“我们想要把AROMA培养成中国第一的咖啡公司”。
然而，这一战略机遇期迎来的不只是咖啡行业的玩家，被点燃的是更广泛意义的饮品市场。喜茶等现调配饮品异军突起，新零售转型如火如荼，咖啡行业一时间出现了许多跨界对手。如何把握创新和标准化之间的平衡，守住传统商务消费群体，又吸引年轻的客群，成了各大咖啡品牌面临的共同挑战。
2018年6月，太平洋咖啡应时推出系列新饮——太茶。十款产品，与中粮集团中国茶叶战略合作，选用优质好茶叶，使用奶油而非芝士，将珍珠替换为银耳，希望将中国茶文化传递给更多的年轻一代。这一系列产品也再次体现了太平洋咖啡的品牌定位，当咖啡遇上茶，中西文化又一次交融。
这只是太平洋咖啡最新产品的一例。太平洋咖啡成熟完善的产品研发团队，每4-5周会定期推出当季推广饮品，例如莓果、海盐等不同风味的系列咖啡饮品；会结合当下时令研发诱人冰饮，例如冰茶、酸奶其乐冰；或结合时事热点推出限时特饮，如在巴西世界杯期间限量供应“蓝色桑巴”朗姆酒特饮等。除了定期上新一些蛋糕甜点、特别节庆食品之外，门店还会结合不同时段顾客需求，增加食物品类，例如意粉、披萨、华夫饼、英式下午茶，还特别推出沙拉、手卷以满足城市消费族群的健康选择。为了精确掌握顾客喜好，太平洋咖啡在过往历年推出的限时推广饮品中特别筛选出人气产品加入到标准菜单中，让顾客任何时候到店都能够喝到其最喜爱的产品。
中国的新零售市场正在崛起，太平洋咖啡最终希望在这个市场中成为一个轻餐饮平台。这个平台上，既有自营门店，也有加盟门店，既有线上电商，还有即时外卖，既有传统的咖啡，又有现场调制的茶饮，还有一些点心，让围绕咖啡的轻餐饮随时随地都可以陪伴着顾客，陪伴他们度过每一刻美好时光。
