中国金融业的整体转向发生在2017年，严监管、强监管的时代开始了，金融业被要求回归本源，服从服务于经济社会发展。
此时，华润金融也已经明确了自己的使命：助力实业，融惠民生。这是华润金融第一次在华润集团以及民生社会中主动确立了自身定位——华润金控总经理刘晓勇带着大家完成了这项工作。
接下来的事，就是华润金控旗下各个机构践行这一使命，找到属于自己的突破口。
小银行 大网络
华润集团董事长傅育宁是海洋工程力学博士，他对科技创新有独到的见解，有时候他会举出自己80年代在英国布鲁诺尔大学求学时接触原始互联网络的经历，以激励集团推进信息化战略。
他的激励卓有成效，2015年华润银行就在城商行中率先推出了直销银行，到了2016年7月，华润银行在时任集团总经理、华润金控董事长罗熹直接指导和推动下，提出了“小银行，大网络”的信息化银行发展战略。
华润集团高层还特别强调，华润银行的信息化战略落地方案不求放之四海皆准，但求“以我为主、因地制宜”，适合华润银行的现状和发展目标，解决银行面临的实际问题。
随即，华润银行董事长刘晓勇在银行干部大会上明确提出了战略落地的基本思路，提出了信息化建设的六大标准、五项能力和四个抓手。当前，华润银行上下已经成立超过20项信息化战略子项目，全行正在围绕这一战略紧锣密鼓地推进各项工作。
谈到信息化战略的目标，集团高层在内部会议上表示，华润银行建设信息化银行，是要打通客户与银行之间、网点与后台之间的信息流、资金流、交易流，要解决风险管理的问题，信息化银行必须实现电子化、流程化、网络化、智能化，实现“小银行、大网络”。
华润银行是否能借道信息化战略，走出一条具有自身特色的发展道路，答案尚需市场检验。但这家大央企旗下的小银行如何发挥自身优势，寻找差异化突破，始终是金融业内人士饶有兴味的关注点。
华润集团正在织就“大网络”，华润银行自身的信息化也在突破，未来所要关注的，就是华润银行如何基于数字化银行的策略，实现产品与服务的创新，甚至突破经营地域的限制，助力华润通实现平台+生态的线上经营模式。
华润银行正在信息化战略上大步快跑的时候，一位出身国有大行的银行人加入了进来——2017年5月，原中国农业银行贵州分行行长宗少俊加盟华润，成为华润银行行长。
来到华润银行伊始，宗少俊就认定这是一个二次创业的过程，因此，在战略上，他提出争取把华润银行做成创业者的银行、创新者的银行、创造者的银行，希望他在大行所积累的经验和做法，对华润银行也能有所帮助，能够在有生之年，再经历一个银行从小到大的发展过程。
华润银行“小银行，大网络”的方向已定，怎么走呢？
在宗少俊看来，需要“两条腿三步走”。最重要的核心，是要依靠华润银行这支2600人的队伍。
迈开两条腿，第一条腿是把传统的银行业务搬到线上，提高效率。正因为华润银行小，所以往线上搬的时候，比大行还要快一点，也会更聚焦；第二条腿就是跨界，学习互联网企业的特色，用互联网思维引进线上化的服务和线上化的产品。
也正因为如此，宗少俊在华润银行提出来一句口号：“对科技人员高看一眼，关爱十分。”
实现三步走，第一步是找到自身的结构化优势，要做强同业可比；第二步则是立足珠海谋划全局，服务行业是无孔不入的，华润银行也要覆盖到方方面面；第三步就是和华润集团一起做世界一流企业。
华润银行正在大湾区成长，而大湾区本身就是一个庞大的经济体，如果放在全世界范围内看经济总量，大湾区是世界第14大经济体，可以直追俄罗斯。宗少俊坚信立足大湾区能够有所作为，所以即便华润银行在珠海，也要跳出珠海来看华润银行、看整个大湾区经济。随着大湾区布局的成长，华润银行会在服务大湾区经济发展的层面，走出一个亮丽的身影。
宗少俊对华润银行未来成长更大的信念来自于中国经济。十九大报告提出了新时代“三步走”战略，从未来长周期看，中国会走向世界舞台的中央，而华润是央企，华润银行是华润产业的银行，在服务实体、服务民生的过程中，随着中国经济的发展奠定了基础，华润银行完全有可能成长为国家金融队伍里的生力军。
“实现这个目标只需要花十年的时间。”宗少俊说，这就是他畅想的华润银行未来。
回归信托本源
经过黄金十年的快速发展，信托行业渐生金融乱象。2017年，中央提出了“服务实体经济、回归信托本源”的政策要求，开启了严监管、强监管的新时代。信托业再次进入正本清源、优胜劣汰的调整阶段。
作为历经数次整顿屹立不倒的信托公司，华润信托较早地开展了转型布局。2016年4月，刘小腊履新华润信托总经理一职，开启了华润信托的深化改革和创新转型之路。
刘小腊认为，在改革和转型过程有几个原则必须要遵守，那就是“坚守信托本源、塑造核心优势、顺应市场需求、发展特色业务。”在刘小腊看来，华润信托这一阶段的机会，正来自于大资管正本溯源、去浊扬清以后的重新再出发。
基于华润信托的历史业绩与当前情况，结合中国资产管理行业的宏观发展趋势，并参考纽约梅隆和北方信托等国际领先的资产管理机构的发展经验，刘小腊认为，受托服务是信托公司的本源业务。华润信托的战略转型应以平台化为主、基金化为辅，通过平台孵化基金、基金反哺平台，是实现“平台化+基金化”的战略选择，这也是华润信托回归本源、转型发展的必经之路。
调整优化后的战略路径获得了刘晓勇董事长的支持和肯定，2017年，华润信托据此谋篇布局，着力拓展证券投资、财富管理、资产证券化和消费金融等业务领域。华润信托的战略目标，是打造多个平台，环环相扣、协同发展以形成金融服务生态圈。
平台化战略首先从华润信托的王牌——证券投资业务开始。开启中国“阳光私募”先河的证券投资部门将继续发挥多年积累的专业专长，延续其敢为人先的创新基因，打造国内证券投资受托管理平台。
财富管理平台的目标，是以家族信托为重要抓手，努力打造高端人士的财富管理主账户，帮助高端人群解决财富的传承、风险的隔离、资产的配置等问题。
消费金融平台涵盖信托融资、事务运营、信用服务、贷后管理等全流程普惠金融服务，利用“互联网+大数据”等核心技术，聚焦于个人消费者和小微企业。
资产证券化平台则专注于将市场上存量的实物资产和收益权进行证券化。这是非标资产标准化，在金融市场交易转让的重要渠道。
基金化战略则是在平台的基础上进行基金孵化，成熟后再反哺平台，例如证券投资平台孵化阳光私募FOF基金、资产证券化平台孵化ABS夹层基金、财富管理平台孵化固定收益基金，结构金融平台孵化产业基金……最终通过打造资产链、延伸服务链，实现平台和基金的相辅相成、互利共荣，形成具有华润信托特色的资产管理服务生态圈。
在“平台化+基金化”的战略引领下，2017年末，华润信托资产管理规模首次突破了万亿元。2018年上半年，在信托行业整体利润增速下滑的情况下，华润信托的营业收入、净利润等核心业绩指标稳中向好，且不乏创新亮点，也印证华润信托的战略转型取得了初步成效。
“不忘初心，方得始终。无论是华润80年的红色传承，还是深国投的创新基因，我们都必须坚守。”刘小腊认为，华润信托只有回归本源、加快转型，方可行稳致远、基业长青。
金融小泥鳅一战成名
2015年，国内经济仍在深度调整过程中，这对包括金融在内的各行业均产生了深刻的影响，产业的转型与变革是这一时期的最好注脚，风险的防范和化解是这一阶段的关键任务。
不良资产投资经营作为经济下行周期的得益行业，迎来了历史性机遇，虽然行业参与者众多，但真正具有实业运营管理能力，能够完成不良资产重组整合，实现不良资产价值提升的行业专家实际甚少。为此，从2015年起，华润资产聚焦于金融领域，着力开展市场化不良资产处置业务。
华润资产在特殊资产经营管理方面逾十年的经验，为华润集团资产优化立下了汗马功劳，但很多重组具有其时代特征。现在，如何找到市场化路径，如何发挥专长，赢得市场，华润资产亟需创新模式。
2014年年底，任海川从华润银行“回到”华润资产，担任总经理职务，他带回来了处理银行不良资产的经验，想到市场上去闯一闯。
2015年，深圳市场上一个20亿的资产包公告拍卖，这个资产包结构优良，包含了一块土地，在市场上引起了轰动，各家机构摩拳擦掌。对于建行处置的这个资产包，华润资产和华润置地就其价值交流过意见，最终成功拿下。
9月份开始投标，为了支持华润资产拿下这个资产包，傅育宁董事长特别授权：12亿都没问题，只要求做成。傅育宁董事长强调，不是金额多少的问题，而是有和无的问题。华润资产的发展战略因此得到确认。
在华润资产进场之前，四大国有资产管理公司和银行在某种程度上是对立关系，四大资产管理公司处于市场垄断地位。因此，原有的模式由于买卖双方所处角度的不同，很难就资产包的公允价值达成一致，总有一方吃亏，而华润资产的模式很大程度上弥补了这种不足。
任海川给银行讲了这样一个故事：华润集团有多元化产业优势，我们买下不良资产，不是一个简单的资产债权债务处置，而是产业上的重整。我们约定优先级，保你多少，我劣后拿多少，超过以后再分一次。
“我有再分配机制，运用了重组的投行思维在里面，是真正盘活资产，而不是买卖资产。”任海川解释自己的模式。
这个故事打动了银行。2016年初，华润资产与银行首度合作设立了10亿规模的润弘重整基金，通过结构化设计，投资金融机构不良资产的全新业务模式形成。这个模式得到业内一致认可，华润资产重整基金成长迅速，经过一年的运营，基金规模已经达到100亿元。
在这个模式之下，华润资产与银行深度合作，双方优势互补，一方面，华润资产获得了低成本资金和稳定的项目来源，降低了信息不对称所产生的经营风险，丰富了资产处置手段；另一方面，银行借助华润资产专业专长，既实现了不良资产退出，缓解了压力，同时也充分运用华润资产的价值提升能力，最大程度地保全了资产，获得收益，双方实现了互惠共赢。
2017年，华润资产市场化资产管理规模达156亿元，实现营业收入2.8亿元，实现净利润1.26亿元，较公司市场化业务转型第一年（2015年）净利润0.07亿元累计增长17倍，复合增长率达到323%。
对于让华润资产一战成名的这次拍卖，任海川很感激华润集团的支持：“我们今天做得再好，如果没有拿下第一包肯定很难坚定方向，没有傅育宁董事长的肯定，也很难坚定方向。”
在华润集团和华润金控的支持下，华润资产在近几年里很好地将过去管理处置特殊资产的独特经验与市场需求有效结合，抓住了经济结构调整期金融不良资产的风口，借助重整基金的创新设计与复制，既加速了地区金融资产的循环和低效资产处置，防范化解了金融风险；也通过存量资产的盘活和提升，服务活跃了实体经济。
业务的创新也带动了华润资产自身的快速转型与发展，从过去集团内部的资产管理人到现在有分量的区域市场参与者，角色的改变吸引了众多新鲜血液的加入。在所有人的共同努力下，公司基金管理规模不断攀升，两年时间已近300亿元，华润资产步入了良性发展的轨道。
“我们只有不停地像泥鳅一样探索，因为华润资产没有网点，金融环境一变，原有模式就做不了了。”任海川说，“别人都说金融大鳄，我们资产是金融小泥鳅，要更灵活、繁殖能力、生存能力要强。”
“基”业仗群心
2016年，承袭汉威资本的发展，定位为产业基金管理公司的华润资本，从华润的金控平台中独立出来，正式担负起连通华润产业平台与金控平台的职责。
从单一的地产基金起家，华润资本目前管理有10支基金，其中境内7支，境外3支，围绕消费升级与科技进步两条主线，涉及新能源、大健康、房地产、节能环保、大消费等多个领域。此外，还有微电子基金、城市发展基金及大健康母基金仍在募集中。
华润资本首席执行官秦锋说，华润资本2017年在管资产合计约600亿元人民币，预计在2018年将达到1062亿元。
华润资本将整合华润集团旗下现有的多支基金，既要为投资人创造价值，也要与华润的产业开展协同。
为投资人创造价值，这一点不难理解：华润资本旗下基金中，华润集团出资的最高比例不超过25%，其余75%的资金系从其他投资机构募资而来。
与华润产业协同，这同等重要。华润集团董事长傅育宁就表示，将以股权基金的方式来推动华润的组织创新，为力图进行产业升级的华润集团，捕捉到科技进步带来的商业机会。
在华润资本2018年投资者大会上，傅育宁董事长做了更详细的解释：私募股权基金能够容忍短期的不盈利，规避了商业资本对短期回报的压力，使我们有时间培育成熟的商业模式，也能包容一些探索的失败——这是创新过程中不可避免的。
以投资撬动产业合作，最新案例已经落地：山西汾酒的最大股东汾酒集团于3月初将11.45%的股份，以51.6亿元人民币的价格售予华润旗下产业基金，华润成为仅次于汾酒集团的第二大股东。
华润集团具备强大的零售渠道，这将帮助汾酒占领更大市场——为什么华润能够做二股东？因为汾酒看重华润的产业背景。入股山西汾酒，基金赚不赚钱？
“我一定要考虑收益，但撬动与对方的合作，更重要的是为华润产业服务。”秦锋说，“汾酒的区域渠道做得不错，但在全国和全球范围内，遇到了一些障碍。”华润的零售渠道铺得很广，如果汾酒不与华润结盟加以利用，它的竞争对手就会来抢占，打压汾酒的市场份额。
秦锋表示，同为国有企业，华润与汾酒集团了解对方做事的风格和方法，理念与思想上可以相互沟通，这是利益之外，华润吸引汾酒集团的又一原因。
华润资本还希望投资标的可以拓展华润集团的内部市场——华润集团旗下有17家一级利润中心，接近2000家实体企业。例如，华润资本在投资图像识别公司“极视角”后，帮助该公司将配备有这一技术的摄像头引入华润电力，帮助后者开展工厂安全监测领域的数据分析。
此外，基金退出甚至也可以利用华润集团庞大的产业资源——毕竟华润资本的投资目的之一，就是要以投资来撬动与华润集团的产业协同。但秦锋强调：“退出时机的选择，一定是我们判断市场价值最大化的时候，投资者利益是优先考虑。”
为与华润集团产业布局相配合，华润资本旗下基金涉及多个领域，包括地产基金、新能源基金、环保产业基金及医药基金等；同样，由于各投资标的所处的发展阶段不同，华润资本覆盖了风险投资、私募股权投资、并购投资等多种投资方式，并考虑试水夹层基金。
风险投资无疑非常激进，需要探索细分市场领域的龙头企业，是高风险类型；私募股权投资（Private Equity）相对平稳，有大量对即将上市公司的投资——这个机会不仅仅存在于内地资本市场，香港和美国市场也有机会；而并购基金就更谨慎一些，追求稳定收益，有时也通过财务杠杆稍加放大，内部收益率（IRR）大致能维持在8-10个点。
在这么多的基金中，地产基金占据了华润资本超过一半的资金体量。这一方面是由行业性质决定的：地产业资金需求量巨大；另一方面是存在业务惯性——华润资本原本就是地产基金起家；此外，还有个原因是华润置地实力不俗。
涉及如此之多的行业与投资阶段，华润资本管理层要如何妥善运作庞大体量的资金呢？秦锋对此颇为自信：“主要依托华润的产业，如果华润没有这些产业，华润资本也不会做这些基金。”这位首席执行官对华润的产业如数家珍：雪花啤酒产值超千亿，怡宝水是强势品牌，太平洋咖啡稳居前三——这仅是众多产业中的一部分。
具体管理上，秦锋强调“责任、权力与利益”相对明确。例如，部分基金引入了共同基金管理人的管理方式——华润资本与部分基金出资人共同管理基金，各方做好分内之事：谁主导基金运作，谁引入专家，谁负责投后管理，一一明确。
再例如，员工激励上，华润资本强调集团资源与个人激励的平衡：华润资本能够利用的产业资源较其他基金更多，各基金管理人清晰地认识到，华润集团的资源为他的业务拓展和投资带来了便利，所以他需要牺牲部分利益。从另一个角度来看，华润集团帮助你越多，投资的安全性越高，做大的机会就更多。
而华润集团体系庞大，要如何协调各种资源？解决方案之一，是为华润资本配备颇为豪华的董事会，华润集团董事长傅育宁就兼任了华润资本董事长。
傅育宁董事长表示，“华润集团主要业务领导和主要管理部门的领导都加入华润资本董事会，希望发挥华润集团投资管控的能力，有效协同华润的产业资源，实现与资本端的顺利对接。”
现在，华润资本正在打造一个很重要的基础设施，秦锋称之为“四库全书”。
第一个库：投资人库。在华润资本所关注的领域里，必须要有大量的专家人员对投资进行支持。
第二个库：项目库。这个项目库是持续跟踪、不断更新的项目库。华润资本曾经在2017年看中一个项目，但是被一家英国基金在24小时之内出了收购要约横刀夺爱。这家英国基金之所以能够迅速地出手，是因为其已跟踪这家公司四年了。所以这个项目库的建设，对海外的投资也非常重要。
第三个库：合作伙伴库。在海外投资时，当地的合作伙伴对于投资很重要，这个合作伙伴也包括一些中介公司、投行。他们在收购兼并的过程当中，可以给予很好的支持。
第四个库：当地的政治、经济、文化、人文库。华润作为中央企业，可以在大使馆拿到当地的政治、经济、文化等所有的相关信息，这样在走出去的过程中，避免了一些走弯路的情况。
这个库将成为华润集团的产业库，不单单适用于华润资本，对每一个业务板块来说，都有价值。
“金融驴”
2014年，原由华润医疗管理的华润租赁正式加入华润金融大家庭，彭晓吾也带着他在华润资产创建的华润能服公司加入华润租赁，任董事长一职。
华润租赁2006年注册，拿到了融资租赁牌照，但直到2013年才正式开展业务，以医疗行业全产业链覆盖为基础和重心，逐步扩展到政府、教育等领域。当华润租赁正式进入市场的时候，整个行业已经经历了监管宽松、迅猛发展的十年，出现了像远东租赁这类龙头企业。
因此，在开展业务之初，华润租赁的员工多是从远东这些老牌租赁公司招聘而来。2014年加入华润金融版图之后，这些员工在展业思路和文化融合上存在一定障碍，华润租赁开始重新调整战略，整顿和转型。
适逢2014年国务院43号文《关于加强地方政府性债务管理的意见》发布，提出剥离融资平台公司政府融资职能，融资平台公司不得新增政府债务。
“看之前的业务模型，所谓做的医院融资都是平台融资，租赁是产业金融的方法，不做政府平台融资，而当时2/3的资产做的都是政府平台融资业务。”彭晓吾说，“现在看来那次调整太正确了，要不然这个公司就没了。”
华润能服的业务方向是节能环保和新能源，主要关注电力、水泥的节能环保业务，以及光伏和风电行业的研究，华润租赁决定开始在新能源上突破。
新成立的能源部用了约半年时间，克服整顿期及新业务面临的困难，在副总经理周涛带领下，于2015年初完成了第一单光伏业务——东阿阿胶厂房屋顶的3.5兆瓦光伏发电系统，其能满足车间用电量的50%-60%。这座因阿胶而闻名的鲁西南小县城有了自己的绿色环保阳光厂房。彼时医疗业务也经过试点探索和模式创新，更多地和华润医药结合发展，这为现时华润医药成为华润租赁的股东之一打下了基础。
2015年，在华润电力系统和集团战略部都工作过的李峰来到了华润租赁，马上成为了产业金融的操盘手，除了自学金融知识之外，在招聘上他也下了一番功夫，特意招聘了很多不同专业背景的员工。
“他们有的学畜牧、材料，有的学化学、学电、学工程。”李峰掰开手指头数着。
这是一次重新创业，走的是产业金融路线，2016年11月，“租驴”这个项目正式立项。
东阿阿胶受制于驴皮紧张、价格高企，开始发力建设养驴基地，实施了山东聊城和蒙东辽西两个“百万头”计划。即便东阿阿胶有两个“百万头”的决心，但当地养驴基础并不好，加之母驴产仔慢，产业很难大规模增长。
“租赁难。”李峰说，“要了解兄弟单位的战略、商业计划、生产经营的流程，还要了解他的上下游，还得分析到他真正的痛点，刚开始他不会告诉你痛点的。”
拥有技术、市场、驴源的东阿阿胶，拥有资金的华润租赁，拥有丰富、便宜饲草资源和养殖经验的农牧民，拥有产业发展决心的当地政府，天作之合，上述的一切指向了两个字——租驴。做好这个项目，可以为有能力养驴、能养好驴的农民提供融资服务，可以为东阿阿胶原料板块建立良性的产业发展模式，可以为华润租赁创新业务形态、实现产融协同，可以为敖汉旗地方发展农业、农民脱贫致富提供金融支持。
因此，李锋带领团队自建投资测算模型——各种各样养驴的模型。“我们自己全建好了，再分析哪一种租赁模式可行。”李峰说。
这支队伍在2017年5月13号到达内蒙古赤峰市敖汉旗，开始调研。半年时间里，他们的足迹上到县委书记的办公室、下到农户炕头，一点都没有了金融人的模样。
到了9月17日，吵嚷的养殖场终于安静下来，当地农户都领走了自己的驴，金融驴项目正式在赤峰市敖汉旗落地——39户，280头母驴，319.89万元，这是“金融驴”的第一期成果。
发完第一批驴回去的路上，东阿阿胶的孔经理对华润租赁一位年轻人说：“如果让他们村自然发展，要很长时间才能增长280头母驴。”其实，这就是金融作为实体经济血脉所发挥的作用，金融只是起点，产业才是终点。
此时，彭晓吾刚离开华润租赁，履新华润深国投投资，徐后胜成为了新任总经理，他到来之后，华润租赁刚刚度过短暂的探索期，现在的战略聚焦于华润产业，集中在能源、医疗，以及大湾区的创新业务，今年他们就在不断研究长租房、康养的可行性。
在徐后胜看来，租赁的空间很大，目前我国的渗透率不到5%，而西方国家可以达到30%。但租赁业未来业务拓展会更加规范，收益也会更合理，作为从事租赁的企业，要真正把租赁融资融物、服务实体经济的功能发挥出来。
“保”驾护航
作为国内人身险重要渠道之一，银保渠道萌芽于上世纪90年代，其凭借银行网点优势和民众良好口碑特点，在千禧年后进入高速发展阶段，并于2008年保费收入突破3000亿元。但进入2010年后，银保渠道也因销售误导等系列问题遭遇发展瓶颈。此外，银保渠道多是银行与保险公司或保险代理公司合作，其产品除了局限在中短期理财型人身产品外，财险等其他非人身产品则难以见到，消费渠道与需求错位的情况一直存在。
因此，华润保险经纪和华润银行开展的银保合作，既是国内“银保经纪化”的首次实践，也成功实现了银保渠道“产寿险联动”的渠道创新。
早在2012年时，监管部门在对华润银行调研时就提出“银保专业化经营改革试点”设想。在集团“融融协同”思路下，华润银行和华润保险经纪随后就银保渠道合作展开立项调研。2013年3月，华润保险经纪与华润银行的银保合作正式启动。
在启动银保经纪化的当年，华润银行的银保业务网均产能增长率大涨至1072%，总中收增长率也达到282%。
从2013年到2017年，银保业务在五年间实现爆发式增长。尤其是2016年实现保费规模27亿元，同比增长逾555%，成为公司第一业务增长点。
在此基础上，华润保险经纪还通过银保渠道与25家产寿险公司合作，为客户提供产寿险综合产品服务，甚至还把服务延伸到后端的专业索赔协助服务方面。因此，即便是在2017年保险业两次大面积停售潮、全行业银保业务大幅减缓情况下，华润保险经纪的银保业务依然实现超10亿元的保费规模。
截至目前，银保业务范围已覆盖到了珠海、中山、佛山、广州、深圳、东莞、惠州、汕头八大地区。
在顺应“保险姓保”的监管前提下，华润保险经纪将逐步提升期缴保障型产品供给，以实现银保业务持续健康发展。在模式创新上，华润保险经纪以“产品定制、渠道巩固与拓展、顺势转型”为战略出发点，也将与华润银行尝试“保险产品超市营销”、“产寿险交叉营销”等银保营销新模式。
如果说银保渠道的成功是基于“融融协同”战略的纵向渠道变革，那么燃气保险等衍生业务则是“产融结合”战略的横向拓展。
与地产、水泥等行业相比，燃气行业属于易燃易爆的高危行业。其不仅容易造成大面积人身与财产伤亡，且事故责任界定与理赔勘察存在争议更为常见。因此，在舆论与社会责任压力下，燃气公司容易成为群体索赔对象，对企业形象和声誉造成极大负面影响。
燃气业务最初源于集团业务中的燃气板块，主要服务华润燃气客户。在多年发展基础上，华润保险经纪已在燃气保险领域积累了专业化的风险管理经验。就具体业务来讲，华润保险经纪结合燃气行业风险特点，为华润燃气优化风险模型，并专业细致地分析华润燃气及项目公司在运营中存在的可保风险。利用专业经验，制作风险转移方案，转嫁企业面临的财产风险（火灾、爆炸等意外事故以及自然灾害造成的财产损失），责任风险（由于燃气公司责任引发事故导致第三方的人身伤亡与财产损失风险），雇主责任风险（燃气公司雇员在工作期间发生事故，公司需要承担的赔偿责任）及燃气用户使用燃气风险（燃气用户发生事故，导致用户财产损失和人身伤亡等）。
2010年，华润保险经纪与成都华润燃气公司进行合作，首先对该公司的燃气保险进行产品扩展，在人身意外险基础上加入家财险、第三者责任险等多项保障。因产品线的丰富，当年燃气保费规模就超过400万元，一改以往“保障范围小、保额低、燃气用户购买意愿不强”的局面。发展至今，四川分公司不仅在当地水电等财险项目上形成规模优势和良好口碑影响力，也在燃气衍生业务上做到全省总保费和项目数量第一的地位。随后，华润保险经纪又与江宁华润燃气公司合作，协助其获得保险兼业代理资格，还帮助其制定燃气保险销售管理制度，简化并缩短理赔流程。
另外，针对燃气保险期限短、续保环节冗长等问题，华润保险经纪在市场上率先推出五年期及三年期保险产品，还通过E润保网销系统与华润燃气的CIS系统进行对接，为燃气客户提供保险销售实时出单。此外，燃气保险采用微信支付，减少中间的保费代收环节，有效了提高销售效率。
主持工作的华润保险经纪副总经理乔军认为，燃气业务面对的是数量庞大的终端消费群体，目前燃气用户量已超过3000万户。但是，华润保险经纪作为专业风险顾问，不采取高成本的人海战术去线下获客，而是依靠互联网渠道与集团战略充分调动燃气上下游相关资源。在渠道优化基础上，截至2017年底，与华润保险经纪进行签约的燃气公司超过180家。2017年，华润保险经纪的民用燃气业务保费收入接近6000万元，同比增幅接近180%。到了2018年11月，燃气保费收入就突破12000万元，发展势头相当迅猛。
乔军提到，除了燃气业务外，华润万家和华润置地等领域也蕴藏着潜在的衍生业务机会。比如可通过华润置地，为其业主提供家财险和宠物险等一揽子一站式解决方案。
深国投投资新“钱途”
早在2008年，深国投投资和深国投信托分离时，深国投投资就继承了老国投的投资团队和业务基因，成为了华润系的重要投资平台。这是一家有着良好的投资业绩和充足现金的公司，其中华润金控持股51%，深圳市国资委持股49%。
从深国投剥离之后，虽然公司提出了专注新兴行业的创业投资和财务性股权投资的战略，但因各种原因迟迟未能实际落地，同时，为了优化资产配置，深国投投资对沃尔玛和地产行业择机逐步退出。在2015年之后，深国投投资由华润资产代管，张建民任法人代表。华润资产很快发现了这个平台的价值——无论股东背景还是历史业绩，在股权投资市场上都是重量级。
于是，华润资产和深圳市国资委交流，计划重新开展业务，深圳市国资委对华润很支持，鼓励他们利用好这个平台。
华润资产要深国投投资做大，将其定位为PE股权投资，和华润资产的重整基金形成双轮驱动，任海川对深国投投资寄予厚望。
这一战略完全符合华润集团的发展意图，2014年11月，傅育宁董事长在华润大学“华润之道”六期毕业典礼上就提出，对其他新兴行业，需要探讨以财务投资人的身份进入，以捕捉新的产业机会。
到了2016年4月，时任集团总经理罗熹到华润资产调研，任海川汇报了华润资产的两个战略：重整基金战略和PE投资战略。罗熹总经理认为深国投投资是华润进入新兴产业的有力抓手，要求深国投投资由华润金控直管，支持把业务做大。
就这样，彭晓吾被任命为深国投投资董事长，这位经历了华源三九重组，在华润资产、华润信托和华润租赁都开拓过新业务的金融老兵又开始了创业之路。
未来，深国投投资将聚焦财务投资与战略投资，依托产融结合和融融协同，追求稳健回报的财务投资和服务集团与金融的战略投资，打造华润金融财务型投资平台。其中，财务投资旨在提升自有资金投资回报，战略投资旨在孵化金融科技能力。
在业务模式上，重点围绕股权及权益性投资、夹层/固收投资、常规资金流动性管理三个方向开展业务。
股权及权益性投资以直投、基金化等多种方式，投资与华润金融和华润集团有较强协同效应的金融科技类公司。以基金化的方式，帮助集团处僵治困和降低财务杠杆。
2017年，深国投投资联合华润信托投资了京东金融，3000万的投资额已实现了两倍的账面回报，现在，深国投投资的项目库里还有多家金融科技公司。
夹层/固收投资以华润金融体系内融融协同搭桥型投资为主，服务华润金融的整体战略，承担交叉业务、创新业务、跨界协同的工具性职能，协同各BU为客户提供综合金融服务。在产融结合方面，助力集团，成为集团以“双擎两翼”为核心的“十三五”战略规划的重要资本引擎。
同时，为提高自有资金收益率，将待投资金做短期、高流动性的理财配置，做好常规资金流动性管理。
当前，金融业回归本源、防控风险、整治乱象正在持续进行，从内部看，深国投投资具有独特的差异化优势，包括拥有自有资金的优势、依托华润集团与深圳国资委两大股东的项目资源优势，以及依托股东背景带来的融资便利等。
从外部看，政策层面的资管新规、私募治理，以及直接融资市场机制改革，包括IPO改革、新三板改革、二级市场整肃、券商业务分类规范等，进一步明确了金融业回归本源、破刚兑、降杠杆、去通道的强监管趋势，这对深国投投资既是挑战，也是难得的机遇。
A股大浪淘金
从2017年开始，元大基金总经理孙晔伟将基金的未来发展称为“二次创业”。具体来讲，二次创业是要契合客户需求与市场风格，围绕三大产品——公募、专户和子公司产品提供主动管理，要覆盖到三个市场——股票市场、债券市场、货币市场的从低风险到高风险群体，在规模壮大基础上用投资业绩回报投资者和股东。
值得一提的是，二次创业的提出，与孙晔伟对公募行业的独到认知不无关系。他认为，公募基金在财富管理链条中是产品设计者和提供者，具有“皇冠明珠”般的地位。
但孙晔伟也指出，公募基金还是第一业绩提供者，“这里存在着‘惊险一跳’。” 孙晔伟说，“资本市场不仅体量大且种类繁多，并不是谁买都能赚钱。我们若不能为投资者提供好的业绩回报，就会被市场淘汰。”
因此，引入人才与推进差异化业务，就成为华润元大基金“二次创业”的集中发力点。
刘宏毅是华润元大基金研究部副总经理，在加入华润元大基金前，他已有十年左右的投研经验。“公募是个以人为本的行业，个人投研能力，如优秀的基金经理是相当关键的人力资源。另外，人才梯队的建立也意味着公司长期形成的投资策略理念，有了一以贯之的传承基础，这是基业长青的根基所在。”刘宏毅说，国内公募基金多以主动管理策略为主，业内有影响力的明星基金经理也多是主动管理风格。
刘宏毅来到华润元大基金的第一件事，就是着手组建研究部。就投研方面而言，他认为华润元大基金目前处于重构过程，“公司未来会在主动管理方面大有所为，也会培养出有影响力的基金经理。这不仅在投资收益上，也会在市场品牌上给公司带来更大价值效应。”
根据刘宏毅规划，华润元大基金的人才培养路径为“研究员-基金经理助理-基金经理”。其中，研究员团队保持在十名左右，基金经理助理一至两名。截至目前，研究部已引入六个研究员，他们均有复合专业背景与三年以上研究经验。“目前我们的研究领域涉及到汽车、家电、商贸、零售、食品、饮料、轻工等多个行业。”
在人才梯队建设的背后，华润元大基金还建立起了一套完备的投资体系。其中，刘宏毅作为研究团队统筹者，其本身具备“自上而下”的投资理念，如从宏观大趋势到市场，再到行业和个股。但他带领的研究团队，研究路径则以“自下而上”为主，以此来形成互补严密的投资逻辑。
刘宏毅以2018年的医药行情举例说到，自2017年以来，大消费领域的白酒和家电都有过大幅上涨，且在2018年初剧烈调整遭遇资金分流。相反，同属于大消费领域的医药行业，过去两年不仅没有明显上涨，且自去年十九大以来医药行业的政策也开始转暖。于是，医药板块就成为大消费领域的价值洼地。“在初轮行情阶段，我会配置创业板和中小板里市值靠前的龙头股。但随着初轮行情上涨后，医药股本身已开始分化，要进一步寻找低估标的，就需要自下而上，从企业质地与业绩上进行研究。”
据刘宏毅说，今年以来，研究部团队的选择标的都实现了不俗涨幅。实际上，在这背后，为了确保研究质量，刘宏毅对团队提出严格要求。“除了在公司、行业与产业研究方面做扎实外（比如要辨别财务报表是否造假，防止踩雷），还要得出实质性的研究结论。”刘宏毅在投研领域摸爬滚打多年，深谙国内投研市场鱼目混珠状况。他举例说，“配置机会”可涨可不涨，拿着也不亏。“得出这类空泛的研究结论远不够，起码还要给出标的涨跌幅区间，以及下跌幅度的容忍度等操作结论。”
华润集团“十三五”战略规划确定了实业与资本的“双擎驱动”，资本运作被视为华润集团的开拓志愿。刘晓勇用“华润的金融”、“华润+金融”和“金融+华润”阐释华润金融的两个定位和一个方向。
“华润的金融”指金融是华润集团大机器的重要功能模块，要匹配助力实业发展。通过资本运作帮助实业灵活调整资产组合，做大做强。通过银行、信托、基金、租赁、保险等为实业打通多元化融资渠道，提供长期有效资金。
“华润+金融”指金融是独立的战略业务单元，要成为华润集团重要的价值创造者和利润贡献者。金融业的收益率与实业相比要高，在集团实业转型升级的过程中，华润金融要多做贡献，至少要达到市场的平均收益水平。
“金融+华润”指华润金融的发展路径。即华润金融的发展要加好华润元素。首先，要用好华润集团的五大资源，包括：品牌资源、实业资源、财务资源、管理资源、两地优势。其次，要深耕产融结合，与产业构建共赢共创的商业模式，有效转化上下游优质客户。再次，要推动融融协同，搭建综合金融平台，促进交叉销售，提供一体化综合金融解决方案。
“华润的产融结合是一个不断深化的过程。”刘晓勇说，“从最初产业对金融的单向扶持，到现在金融与产业共同聚焦合作共赢，未来正在进一步探索合伙共创的模式。”
