彭城奇迹

>1997年,彭城电厂一期工程

 

从一个只有两台30万千瓦机组的项目公司起步,发展成为发电可控运营装机容量超过4200万千瓦、总资产2279.97亿港元的优质发电企业;从一座小城走向全国28个省区,成为国内效率最高、效益最好的综合能源服务商之一;走过八十年风雨的华润由此打造出了一个重要的战略业务和利润增长板块,进入电力央企的方阵……这一切,只用了十七年,华润电力的成长轨迹,书写了中国电力史上的一个传奇。 

 

这个传奇的序幕,要从江苏徐州这个小城说起。 

 

不一样的营业执照 

 

1993年的中国,正经历着改革开放后第一轮经济转型和投资热潮。如何从众多已涉猎行业中培养出能够支撑集团未来可持续发展的主业,成为当时的华润集团重点思考的战略问题。而彭城电厂的出现,为这个思考找到了落点。 

 

地处香港、经营方式相对稳健,加之当时的资产负债率低于40%,徐州市政府看重了这些优势,带着彭城电厂筹备处找到华润集团,希望后者能够参与这个项目。考虑到徐州是江苏省的能源基地,华润集团随即决定以投资者的身份参与项目建设。 

 

随后经过大半年谈判,华润集团、国家开发投资公司、江苏省投资公司、徐州市投资公司四方分别按照35%、30%、20%、15%的股权比例,合资成立徐州华润电力有限公司(以下简称“徐州华润”),负责彭城电厂建设。 

>1993年11月,彭城电厂一期工程的开工报告正式得到国家的批准;1993年12月30日,举行开工仪式

 

彭城电厂于上世纪七十年代初就成立了筹备处,是几代徐州电力人的梦想。1994年3月31日,随着徐州华润成立,彭城电厂从梦想变成了现实,华润电力的发展也由此翻开了崭新的第一页。 

 

由于华润集团的特殊背景,徐州华润成立伊始,就以外商投资企业身份坚持市场化运作。“公司建设、管理、经营彭城电厂”,徐州华润的营业执照上多出了国内其他发电企业营业执照上没有的表述,开辟了电力项目“自主建设、自主管理、自主经营”的先河,成为“彭城模式”独有的基因。 

 

当时创业团队的核心成员大多是半路出家,不熟悉电力项目的建设运营,所有人每天都会投入大量精力学习电力业务知识,但他们并未受到思维定势的影响,完全市场化的法人治理结构得以贯彻执行。 

 

在徐州华润,作为公司最高决策机构的董事会,与当时企业依靠行政命令决策的传统模式有着本质区别。董事会和管理团队职责分明,实现了公司所有权和经营权有效分离。在计划经济背景下垄断性的电力系统,这种真正意义上的市场化决策管理机制极具革命性。 

 

然而,这种前所未有的理念却与当时的电力行政体制格格不入,创业初期常常碰壁,项目核准举步维艰。为了有机会向相关部门汇报项目,争取支持,创业团队争分夺秒“盯梢”“蹲守”,吃“闭门羹”、坐冷板凳,却始终没有放弃,大家坚信锲而不舍一定能得到认可。 

 

慢慢地,越来越多的行业领导开始接受、认可,甚至主动帮助徐州华润,江苏省电力系统,甚至国家电力部的很多领导都成为彭城项目的支持者和宣传者。 

 

 

不可思议的“969”战略 

>1994年3月31日,中外合资徐州华润电力有限公司合同签字仪式在北京人民大会堂举行,华润集团开始涉足电力行业

 

彭城两台30万千瓦机组开工仪式在1993年12月30日如期举行。让很多人感到不可思议的是,创业团队表示“机组要在1996年9月6日安装完成”,提前公开了完工节点,而当时在国内,还没有一个电力项目敢在项目开建时就“卡死”完工时间。 

 

“969”战略实施急需一批精干的人才补充团队,通过社会招聘和高校招生,管理层为已经计划好的新项目注入了大量新鲜血液。 

>1994年5月1日,彭城电厂具备正式开工条件。1996年9月15日,#1机组建成投产,比计划提前105天。徐州华润电力有限公司成为中国第一个自主建设、自主管理、自主经营的电力项目,创造了多项行业奇迹,被称为“彭城模式”,而载入中国电力行业发展史册

 

1995年夏天,在电业局工作的赵琦看到了彭城电厂的招募信息,得知徐州华润是电力行业首个按照国际惯例和现代公司制度组建的合营公司,他抱着试试看的心态加入了彭城创业团队。 

 

队伍有了,工期也已经在倒计时了,新团队能完成挑战吗? 

 

时任徐州华润副总工程师的姜利辉回忆,当时公司按照生产流程配置人员,将原本工作量不饱和、专业互补的员工混编在一起,比如汽轮专业的去研究锅炉,锅炉专业的来搞计算机。白天汽轮机班作业,晚上锅炉班作业。根据考核节点,按天设计工作量,再制定考核办法,完成考核指标有奖励,没有完成扣工资,奖罚分明,所有人干劲十足,工程得以顺利推进。 

 

“这样的工作环境让人既兴奋,又紧张。” “这个厂到底能发展到多大?”在当时许多平均年龄不到28岁的彭城项目员工脑海里,疑问很多,期待也很多。 

 

事实证明,徐州华润以市场化思维独创的运作模式发挥出了巨大“威力”。1996年9月6日,彭城电厂#1机组经过了168小时试运行,并于1996年9月15日正式投产,比国家额定工期提前了105天,以28.5个月的建设工期在华东地区同类机组中名列榜首;#2机组于1997年5月建成,比计划提前了144天,两台机组都做到了投产即达标。 

 

那个时候,电力行业新建项目设备采购绝大多数都是从电力部下属企业直接订货,而创业团队始终坚持“货比三家”,在保证质量的前提下,想尽一切办法降低造价。 

>1996年,李鹏总理题写厂名

 

 “最让投资方满意的是,最终结算每千瓦造价只有4500元,国家电力部当时制定的行业造价参考成本是5500元。徐州华润成为全国唯一不超预算的国家重点工程。”回忆起当年,创业团队成员、现任华润集团副总经理的李福祚满脸自豪。 

 

股东价值最大化 

 

因为项目提前建成投产,创业团队获得了华润集团的高额奖励,这在当时的徐州曾轰动一时。 

 

项目投产只是开始,经营期的奖金如何发放需要形成机制,时任华润集团企发部总经理陈朗上任后为彭城项目做的第一件事,就是为项目管理团队制定评价体系。这个体系决定了集团从什么视角管理和评价企业、如何评价优秀经理人。后来,这个体系也逐渐成为了华润利润评价体系的雏形。 

 

“没有这样的先例,开了这个头其他项目怎么办?”“他们凭什么拿我们一辈子都挣不到的钱?”“建成项目是自然而然的事情,为什么要奖励?”……陈朗接到了项目其他股东的质疑。 

>1996年,在未经过168试运之前,彭城电厂#1机组调试期间的留影

 

质疑的背后是文化理念的不同,华润集团坚定认为观念必须转变,投资只有在市场化理念下注入彭城项目,回报才有意义且可以持续。之后的发展也证明,这一举措使徐州华润整个团队都保持着一种奋发向上的精神状态,每个人的工作主动性、积极性都被全面调动起来。华润电力以业绩为导向的企业文化基础也由此奠定。 

 

当时的徐州华润仅聘用了590人,却完成了通常需要2000人员编制的工作任务,而且还是高质量完成。同时,员工工资与发电量挂钩,每度电里有1分钱计入薪酬总额。以年利用小时5000小时计算,徐州华润员工的年平均工资总额为6万元,大大超过当时的社会平均收入水平。 

 

正是这种市场意识,促使徐州华润先后成立市场拓展部、经营策划部等传统发电企业里没有的职能部门,让电厂即使在1998年电力市场经营欠佳的情况下,也能从容应对。 

>1994年,彭城电厂一期建设场景

 

彭城电厂投产当年即盈利,每年利润高达1、2个亿,成为华润集团最盈利的项目,这对于当时年利润只有4个亿的华润集团而言,确实是惊喜。这份惊喜,背后反映出的是徐州华润对于股东价值最大化的思考,是工程的高质量、高效率,是市场站位的经营,更是一支不断锤炼的相同价值观的经理人队伍。 

 

建设即经营、低成本运作的创新理念不仅实现了股东价值最大化,也培养出了一支追求卓越、每个人都可以独挡一面的经理人队伍。相同的价值观凝聚成挑战自我、永不言败的企业文化,把每件事做到极致的责任与热情渗入到每个人的心中,这样的创业团队也便具备了扩张能力。 

 

有了彭城项目的成功实践,创业团队对电力行业愈发有了信心,此时一个更加大胆的设想开始酝酿,那就是华润电力更远的未来。 

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