电力投资的
“有意管理”

□徐州华润电力 林建明

读到宁总《组合论（二）》一文颇有感触，项目投资决策要做到由“随意管理走向有意管理”，既要进行静态评估确认，还要做好动态的分析判断，既要看到当前的形势，又要看到大的行业前景、经济前景，的确是件困难的事，但是它也会极有效地避免决策失误和减少投资风险，再难也要做好。

读到宁总《组合论（二）》一文颇有感触，项目投资决策要做到由“随意管理走向有意管理”，既要进行静态评估确认，还要做好动态的分析判断，既要看到当前的形势，又要看到大的行业前景、经济前景，的确是件困难的事，但是它也会极有效地避免决策失误和减少投资风险，再难也要做好。在集团新一轮的发展战略中，加大电力投资已经成为一个方向，受宁总的启发，我就如何做到电力投资的“有意管理”谈谈个人意见，也算是借本刊一页与宁总作一个纸上对话吧。

策略投资不可忽略的目标

电力是当今社会活动中不可缺少的能源，是社会公用事业和国民经济的基础产业，有较强的可持续发展性，世界各国都把电力工业的发展速度和社会用电水平作为衡量国家现代化的标志。

我国电力市场发展前景广阔，尽管目前全国发电总装机容量达3.14亿千瓦，年发电量13500亿千瓦时，均居世界第二位，但人均拥有电力装机容量仅0.24千瓦，人均年发电量仅979千瓦时，还不到世界平均水平的一半，发展潜力巨大。在未来五年，电力将随着经济发展相应增长，特别是在西部地区将有很大突破。据“十五”计划预测，电力年增长速度将在5-6%，到2005年全国装机容量将达4亿千瓦左右，平均每年新增装机1800万千瓦，全社会用电量将要超过17600亿千瓦时。

因此，把握住这一商机，把电力作为集团策略性投资中不可忽略的目标，将十分有利于集团业务的整合。目前，集团业务重组后的四大板块已经形成，电力作为策略性投资部分，在经营上已有一定基础，再加上集团经过半个多世纪的发展，已形成自己的经营特色，“华润”品牌在市场上也极具影响力，今后加大投资力度、使其规模做大完全有可能。集团在发电行业内就能象华能、国华、新力、中华电力等专业的电力投资经营机构那样，在中国电力市场上占有一席之地，形成一支重要的力量。那时，电力也就会成为集团经营范围中的主业之一。

实施专业化经营大战略

集团的发展战略定位在高起点、专业化、形成规模经济上。作为专业化特点极为突出的行业，从集团发展战略出发，我们投资电力项目，就不能只顾当前需要和眼前利益，小火电从10年前的红红火火到今天的到处喊杀就是一个很好的反面教材，无论是投资新建或出资收购电厂，都要把重点放在高效率、大机组、大电厂和不对环境造成污染上面，着眼于长远的行业发展前景，国家产业政策走向。只有这样，企业今后才能被电力市场和国际、国内资本市场所接受，实现集团稳步前进、滚动发展的战略。

经营电力的功夫在管理

集团在二十世纪九十年代初投资的电力项目，率先实行了厂网分开、投融资分开，建立了业主负责制为核心的现代企业制度，取得了良好的业绩，培养了一批有能力的经营管理人才，为今后扩大投资积累了经验。而且，电力行业本身就有一套科学完整的生产管理体系，只要认真贯彻，再加上在企业内部实行全面预算管理，推行以利润为中心的6s管理体系，全面做好考核工作，提高企业的经营管理水准，即可保证企业经营效益得以稳步提高。

加强经营管理的同时，还要靠集团的实力和社会影响，面向市场、积极主动地联络地方政府，沟通行业管理部门，协调合作各方的关系，使企业能够在良好的经营环境中成长发展。

未来地位靠竞争

电力工业是一个技术成熟、管理规范的行业，也是一个风险和利润都不大的行业，电力投资主要是面向发电领域并实行独立经营。“网厂分开”以后，电网由国家统一管理，原由国家垄断经营的电厂则要推向市场“竞价上网”，电网经营企业对发电厂的上网电量、收购电价和回报利润不可能也不再会予以承诺。完全的市场竞争，这是集团投资电力必须面对的现实。

如何保持今后的竞争优势呢？我认为，一靠企业自身实力，投资的电厂区位要有利，设备性能要高效、可靠且盈利能力强，管理要能跟得上；二靠规模效应，集团投资的电厂在当地电网内要有一定的起步规模（不应小于40-60万千瓦），并不断提高市场的占有率；三靠联合竞争，集团要想在中国电力市场占有一定的地位，仅靠拥有几座分散经营的电厂是成不了气候的。因为每个发电企业特点不同，条件和负债有别，在某一时段内亦都有各自的优势和劣势。所以，集团需要成立一个控股公司来协调平衡，规划发展和盈亏互补，使各具特色的电厂之间互通有无、取长补短，发挥规模效应。近期可在现有基础上通过投资新建或对已建成的电厂整体收购形成集团，但不同时期的投资额要量力而行。

总之，投资电力项目要全局权衡，不仅看其价格指标，而且要看资产质量、盈利能力、发展前景以及今后经营带来的战略利益。

以此拙见供宁总及同仁诸君审视。