2001年是华润历史上重要的一年。在这一年里，华润集团领导班子经过反复的培训、研讨，确定了集团的几个重要战略，各一级利润中心也制定了战略发展纲要。领导班子如此专门研讨战略问题，在华润的历史上是第一次。2002年以至今后的3—5年，我们的任务是如何实施华润的各项战略，尤其是行业战略。我们要把战略化为经营活动中的指标、数字，并使这些指标、数字成为事实，达成再造一个华润的宏愿。2002年是战略实施的第一年，也是至为关键的一年。

我们怎样才能实践华润的战略，可以说出千万条要求和做法，但我认为目前最重要的是提倡团队精神，搞好团队建设。

华润集团的领导团队内部目前保持着比较好的沟通，是一个经过了磨合形成的团队；华润的一级利润中心的领导班子也有不少是非常优秀的团队，经受得了各种风浪的考验，华润的事业要有发展，这是最基本的保障。我们应该总结为历史和现实中好的做法，不断正视领导团队建设中的各种新问题，把团队建设搞得更好。

团队建设新的挑战，来自于三个方面：

第一，挑战来自于内部业务和资源的整合。我们今后要在现有业务稳定增长的基础上，大力发展零售、地产、啤酒等行业，我们要将人力、财务资源用在重点发展的行业上。这样，可能有些业务会成为龙头，成为带动全局发展的关键；有些业务会排得靠后一些，属于根据市场和公司发展的进程进一步研究发展的业务。资源和业务的整合势必打乱以前业务的排序，势必带来新业务的崛起，也会因此而带来团队的动荡。

第二，新的行业战略要求我们收购新企业，快速地壮大力量。收购的新企业、随新企业而来的新人，会为我们带来不同的文化和行为方式，难免在发展中碰撞，在碰撞中发生矛盾和误解，因此而带来团队的动荡。

第三，新的行业战略需要我们在市场上招聘更多的职业经理人，这些人对华润文化和制度的理解和认同、华润对这些人的使用和认同都需要一个过程。在这个过程中，可能会产生这样那样的矛盾，因此而带来团队的动荡。

要建设优秀的团队，我们必须对症下药，切实解决好以下问题。

第一，要根据行业战略的需要设计合理的组织结构，理顺内部业务关系，按照市场经济的要求和企业运作的规律进行业务整合，摆准上中下游业务联系关系，使得体制和机制更加合理。

第二，人尽其才，内部分工更合理，使得人与事情结合得更科学、更有效率。在整合业务和人才时，一把手要有耐心，要能容忍各种有特点有性格的人才，以此来获得理解和领导权威；副手要学会服从、配合、支持，以保证全局的工作。把合适的人放在合适的位置上，发挥他们的长处，才能保持企业的凝聚力。

我们要用开放的心态吸收新人，接受新人带来的好的经验和文化，同时肩负起发展内部人力资源的责任，求得在用人上积极的平衡，促进企业的发展。
第三，学会沟通，沟通是团队建设中最重要的手段。我们提倡的沟通是真诚的而不是虚假的；是双向的而不是单向的；是有创意的碰撞而不是一团和气；是把个人的发展融入公司的发展的，而不是背着公司另搞一套的；是推功揽过的而不是推过揽功的……如果没有这样的沟通，我们的事业和团队就是一块块搭起的积木，一推就散，形不成合力。

团队的基础是信任，没有信任，就没有团队，如果有分歧，也是对业务的理解或工作方法上的分歧，而不是根本方向和基本利益上的分歧，我们的价值观、对人对事的基本判断应该是一致的。

沟通的关键在于各层次的一把手。一把手要学会做思想工作，要敞开心扉，推心置腹地同大多数人融合。要提高修养，学会欣赏自己的下属，用鼓励来激发创造力，发挥所有人的长处，否则将失去领导力。不能用有本事的人，不能培养出有本事的人，就是一把手的失败。今后在考核上，我们要看领导有没有指挥团队的能力；要看员工有没有团队精神；要看我们的业务链是否轻松有效地运转，体现了每一个环节的价值；要看每个人是否融入华润这个家庭，感到温暖……

我们的领导人要愿意把自己融合在集体里，这样做的结果是，我们每个人都不会被埋没。

要注意防止业务目标越来越清晰但队伍却越来越涣散的危险。

天下之事，用人最难。要用好能人，并使得许许多多能人愉快地共事，更是难上加难。华润要用很多能人实现战略目标，必须培养团队精神和团队文化，否则就没有华润的前途。