省思·笃行

华润雪花啤酒经过十几年的发展，现已成长为中国最大的啤酒公司，取得了单品牌销量全球第一的业绩。随着公司的进一步发展，也暴露出许多问题，有些是竞争环境等外部因素带来的，有些则是内部管理、制度流程方面带来的。会议在围绕着如何从规模转化为规模优势，如何在品牌发展中把握独特性，如何在集中资源中实现发展战略等问题展开了深刻分析。

规模向规模优势转变

华润雪花啤酒目前是中国产销量最大的啤酒公司，然而却不是最挣钱的啤酒公司，我们有了规模，但还没完全转化为规模优势。在规模优势没有形成的条件下，自然形成不了盈利能力。

经过反思，我们认为，从规模到规模优势再到盈利能力，是我们必须主动推进的一个过程。我们在推进这个过程的同时，必须明确各阶段的任务，认真修订我们的战略和阶段性目标，集中资源，在重点区域重点细分上实现“规模优势”。此外，还要逐步打破责任市场区域和工厂布局带来的隔离，从公司利益最大化的原则出发，进行产、销能力更好的衔接，有计划地推动组织管理优化，提升效率，降低成本。

品牌建设

雪花品牌建设工作走到今天，仍面临各种挑战。回顾起来，关键是在较长的时期内没有形成自己独特有效的方法，简单照搬的倾向较普遍，不加分析和深入思考地使用各种各样的模型。

近些年来，我们逐步统一了认识，即品牌建设是以消费者为原点的，雪花啤酒的市场在中国大陆，必须以此为出发点，通过调研和实战的检验来建立有效的品牌模型。

同其他的中国企业一样，我们也经历了学习、模仿、摸索的成长历程，可是要想实现我们长期的战略目标，只有这些恐怕是不够的，只有不断反思，不断追求创新才是唯一的出路。

创新的关键在于把握独特性。我们所处的行业，不但竞争充分而且消费者关注度不断下降。多年的消费者研究结果表明，一个啤酒品牌被消费者接受的关键要素，无非是口味好，购买方便，价格适中，大公司（大品牌）背景等等。这些因素目前我们已基本具备，可是我们的对手同样具备，如果不去创造独特的东西，不但无法在竞争中脱颖而出，而且很有可能陷入消耗资源的拉锯战中。因此，品牌独特性的打造是我们亟待解决的问题，也是个战略问题。

企业发展过程中的“集中资源”

华润雪花啤酒目前面临的竞争形势早已今非昔比，在我们不断形成规模的同时，必须要考虑如何集中资源的大问题。这是企业发展的客观要求，也是形成规模优势的路径之一。

集中资源的策略，不仅要体现在啤酒整体，也要体现在区域公司一级，甚至其他层级；要体现在市场、生产、管理、人力等各个方面。

去年底在向集团汇报的业务战略中，虽对此策略有所体现。但在此次反省活动中，我们发现，之前的讨论仍不深入、不完整，许多事项没有细化到措施中，急需再补一次课。

通过这次省思，我们又一次体会到“不断反省自己，汲取经验，总结教训，是避免组织老化的重要途径”的深刻含义，我们将把这样的反思制度化，在实际行动中落实“简单、阳光、坦诚”的华润文化。