步入华润信托的“战略神殿”
2010年2月1日，华润信托在深圳召开了2009年年度省思会。参会人员包括公司领导、各部门负责人、业务骨干等。与会人员就公司制定的发展战略、业务经营和发展、风险管理、团队建设等问题展开了热烈讨论。
过往，公司是不谈战略的，只埋头关注于做好眼前的工作，这也和整个中国信托行业发展的特点相吻合。中国的信托公司真正开展信托业务也就是从《信托法》、《信托投资公司管理办法》、《信托投资公司集合资金信托计划管理办法》（业内简称“一法两规”，信托法是2001年颁布，两规是2002年颁布）的颁布开始的。之后，信托公司开始依据“一法两规”摸索着开展信托业务，中间大致又经历了两年多的时间，加上信托制度的灵活性，信托公司盈利模式始终不稳定，或者是不清晰，战略无从谈起。
从2005年开始，随着我国经济的进一步飞速发展，居民财富的进一步累计，社会上出现了一大批富有的高端个人客户，我国的法规建设进一步完善，资本市场深层次的股权分置问题得到了妥善解决，早几年探索信托业务发展的几家信托公司逐步脱颖而出，我国的信托业务开始步入飞速发展的轨道。
由于信托行业统计数据的缺失，我们以华润信托的历史数据为例进行说明。2005年底，华润信托管理的信托财产规模约为人民币47亿元，截至2009年底，这一数据达到了约人民币553亿元，增长了近11倍；2005年底，华润信托业务收入约人民币2538万元，截至2009年底，这一数据达到了约人民币24358万元，增长了近9倍。
据了解，2005年信托行业的信托财产规模约人民币4000亿元，2009年这一数据约为20000亿元，行业平均增长了约4倍。华润信托的增长速度远远超过了行业平均的增长速度。
但随着业务的发展，信托公司面临着诸多新的挑战：
第一，由于以“平台”为主的业务模式缺乏核心竞争力，因此同业公司的竞争造成整体利润率的不断下滑。
第二，除了来自同业的竞争，由于监管环境的变化，信托公司面临许多挑战，主要来自银行、证券公司、保险公司和基金公司的直接竞争，甚至被其他金融机构或金融集团所并购。
第三，从国际经验来看，监管机构已经从监管不同的“实体”转变为监管不同的“金融活动”（如存贷款、资本市场、投资等）。反观国内，近几年金融行业内分业经营、分业监管的情况也在逐步转变。
面对这三方面的挑战，华润信托不能再像过去那样“埋头苦干”了，还要寻找好方向，集中优势兵力进行巧干，于是，我们开始系统性地思考三大战略问题：
◇相对其他金融机构，信托公司拥有哪些独特的竞争优势？
◇有哪些可持续发展的业务模式供信托公司所用？
◇华润信托怎样才能建立可持续的竞争力和差异化优势？
为能更加科学地解决公司发展战略的问题，借鉴国内外金融同行的发展经验，引入系统化的战略规划思考方法和辅助工具，公司2009年聘请波士顿咨询集团，共同制定了公司未来五年的战略规划。
省思会上，大家对公司未来五年的战略规划，进行了热烈讨论。
关于战略愿景
我们是信托公司，是金融服务商，就应该以客户为导向。但如何在银行、证券、基金等金融公司的激烈竞争中求得生存与发展呢？持续创新和专业专长是根本，只有通过持续创新和专业专长才能将我们和传统金融企业区别开来；才能为我们的投资者提供差异化的投资产品，为我们的融资者提供定制化的融资方案；才能使我们成为领先的金融服务公司。
可以看出，我们的战略定位，已经不局限于信托领域，而是扩展到了整个金融服务领域，这一定位大大拓宽了我们的视野。
关于客户聚焦重点
我们的客户总结起来无非是投资者和融资者，但在众多的投资者和融资者中，我们应该聚焦哪些呢？投资者中的保险公司、社保基金具有巨大的投资能力和潜力，是我们关注的对象。随着国民日益富裕，高净值个人客户的投资需求越来越大，他们也必然成为我们关注的重点。而电力、能源等关乎国计民生的行业，以及房地产、银行、私募基金经理则是我们的重点融资客户。
过去一直对客户没有进行系统性的思考，也导致了公司在客户细分及部门专业定位上的不清晰。战略规划的完成，解决了这个问题。
关于业务发展领域
与传统金融企业相比，我们在常规贷款、资本市场承销、传统证券投资和私人股权投资等业务领域缺乏竞争力。我们只有在结构融资业务、另类证券投资业务、基础设施基金业务领域建立自己的竞争优势，才能在混业竞争中与传统金融公司相抗衡。这三大领域是我们今后的发展重点，我们的人力、物力、财力必须慢慢地向这三个领域倾斜。
早期做信托业务是哪里有机会就往哪里扑，往往是做到一定程度觉得不可行，或者是每次都面临不同的行业、不同的业务类型和模式，导致很多信托经理感觉无所适从，建立不了专业专长，更谈不上专业化，这一方面使得业务的风险加大，另一方面也使信托经理找不到自己的职业发展方向，困惑重重。此次战略规划结合信托行业最新的发展状况，初步厘清了公司未来五年拟大力发展的业务领域，使得“上下同欲”，心往一块想，劲往一处使，有利于公司的长远发展。
辨证性思维
公司战略未来五年规划虽然已经出来了，也形成了厚厚的几摞文件，但大家都提到，战略规划项目，最重要的不是得到固定的结论，而是通过参与整个战略规划的制定过程，向外部顾问“拜师学艺”，掌握国际知名咨询公司分析战略的思维和工具，我们不仅要“鱼”，更要“渔”，掌握核心和灵魂，指导我们今后的业务更好地发展。
实事求是地来看，和银行、保险、证券、基金等相比，中国的信托业虽然近几年来获得了长足发展，但仍然处于幼稚期，这一点必须有清醒的认识。这也就要求我们在看到成绩的同时，更应该看到挑战和风险，时时刻刻小心谨慎，不能有丝毫懈怠，仍然要继续发扬艰苦奋斗的创业作风，吃苦耐劳、勤俭节约，在大信托领域深耕细作，一往无前地为实现我们的战略神殿而奋斗。
过往，公司是不谈战略的，只埋头关注于做好眼前的工作，这也和整个中国信托行业发展的特点相吻合。中国的信托公司真正开展信托业务也就是从《信托法》、《信托投资公司管理办法》、《信托投资公司集合资金信托计划管理办法》（业内简称“一法两规”，信托法是2001年颁布，两规是2002年颁布）的颁布开始的。之后，信托公司开始依据“一法两规”摸索着开展信托业务，中间大致又经历了两年多的时间，加上信托制度的灵活性，信托公司盈利模式始终不稳定，或者是不清晰，战略无从谈起。
从2005年开始，随着我国经济的进一步飞速发展，居民财富的进一步累计，社会上出现了一大批富有的高端个人客户，我国的法规建设进一步完善，资本市场深层次的股权分置问题得到了妥善解决，早几年探索信托业务发展的几家信托公司逐步脱颖而出，我国的信托业务开始步入飞速发展的轨道。
由于信托行业统计数据的缺失，我们以华润信托的历史数据为例进行说明。2005年底，华润信托管理的信托财产规模约为人民币47亿元，截至2009年底，这一数据达到了约人民币553亿元，增长了近11倍；2005年底，华润信托业务收入约人民币2538万元，截至2009年底，这一数据达到了约人民币24358万元，增长了近9倍。
据了解，2005年信托行业的信托财产规模约人民币4000亿元，2009年这一数据约为20000亿元，行业平均增长了约4倍。华润信托的增长速度远远超过了行业平均的增长速度。
但随着业务的发展，信托公司面临着诸多新的挑战：
第一，由于以“平台”为主的业务模式缺乏核心竞争力，因此同业公司的竞争造成整体利润率的不断下滑。
第二，除了来自同业的竞争，由于监管环境的变化，信托公司面临许多挑战，主要来自银行、证券公司、保险公司和基金公司的直接竞争，甚至被其他金融机构或金融集团所并购。
第三，从国际经验来看，监管机构已经从监管不同的“实体”转变为监管不同的“金融活动”（如存贷款、资本市场、投资等）。反观国内，近几年金融行业内分业经营、分业监管的情况也在逐步转变。
面对这三方面的挑战，华润信托不能再像过去那样“埋头苦干”了，还要寻找好方向，集中优势兵力进行巧干，于是，我们开始系统性地思考三大战略问题：
◇相对其他金融机构，信托公司拥有哪些独特的竞争优势？
◇有哪些可持续发展的业务模式供信托公司所用？
◇华润信托怎样才能建立可持续的竞争力和差异化优势？
为能更加科学地解决公司发展战略的问题，借鉴国内外金融同行的发展经验，引入系统化的战略规划思考方法和辅助工具，公司2009年聘请波士顿咨询集团，共同制定了公司未来五年的战略规划。
省思会上，大家对公司未来五年的战略规划，进行了热烈讨论。
关于战略愿景
我们是信托公司，是金融服务商，就应该以客户为导向。但如何在银行、证券、基金等金融公司的激烈竞争中求得生存与发展呢？持续创新和专业专长是根本，只有通过持续创新和专业专长才能将我们和传统金融企业区别开来；才能为我们的投资者提供差异化的投资产品，为我们的融资者提供定制化的融资方案；才能使我们成为领先的金融服务公司。可以看出，我们的战略定位，已经不局限于信托领域，而是扩展到了整个金融服务领域，这一定位大大拓宽了我们的视野。
关于客户聚焦重点
我们的客户总结起来无非是投资者和融资者，但在众多的投资者和融资者中，我们应该聚焦哪些呢？投资者中的保险公司、社保基金具有巨大的投资能力和潜力，是我们关注的对象。随着国民日益富裕，高净值个人客户的投资需求越来越大，他们也必然成为我们关注的重点。而电力、能源等关乎国计民生的行业，以及房地产、银行、私募基金经理则是我们的重点融资客户。
过去一直对客户没有进行系统性的思考，也导致了公司在客户细分及部门专业定位上的不清晰。战略规划的完成，解决了这个问题。
关于业务发展领域
与传统金融企业相比，我们在常规贷款、资本市场承销、传统证券投资和私人股权投资等业务领域缺乏竞争力。我们只有在结构融资业务、另类证券投资业务、基础设施基金业务领域建立自己的竞争优势，才能在混业竞争中与传统金融公司相抗衡。这三大领域是我们今后的发展重点，我们的人力、物力、财力必须慢慢地向这三个领域倾斜。
早期做信托业务是哪里有机会就往哪里扑，往往是做到一定程度觉得不可行，或者是每次都面临不同的行业、不同的业务类型和模式，导致很多信托经理感觉无所适从，建立不了专业专长，更谈不上专业化，这一方面使得业务的风险加大，另一方面也使信托经理找不到自己的职业发展方向，困惑重重。此次战略规划结合信托行业最新的发展状况，初步厘清了公司未来五年拟大力发展的业务领域，使得“上下同欲”，心往一块想，劲往一处使，有利于公司的长远发展。
辨证性思维
公司战略未来五年规划虽然已经出来了，也形成了厚厚的几摞文件，但大家都提到，战略规划项目，最重要的不是得到固定的结论，而是通过参与整个战略规划的制定过程，向外部顾问“拜师学艺”，掌握国际知名咨询公司分析战略的思维和工具，我们不仅要“鱼”，更要“渔”，掌握核心和灵魂，指导我们今后的业务更好地发展。实事求是地来看，和银行、保险、证券、基金等相比，中国的信托业虽然近几年来获得了长足发展，但仍然处于幼稚期，这一点必须有清醒的认识。这也就要求我们在看到成绩的同时，更应该看到挑战和风险，时时刻刻小心谨慎，不能有丝毫懈怠，仍然要继续发扬艰苦奋斗的创业作风，吃苦耐劳、勤俭节约，在大信托领域深耕细作，一往无前地为实现我们的战略神殿而奋斗。
文\华润信托
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