孟扬：信托领航者的变革

在中国信托行业短暂的发展史上，深圳国际信托投资有限责任公司（简称深国投）一直是行业内的一朵奇葩。成立于1982年的深国投，是全国首家信托投资公司，并于2002年获首批信托业务经营资格，在国内信托行业中历史最悠久，也是发展最稳健的企业之一；2004年，深国投携手“中国私募教父”赵丹阳，发行了国内第一个开放式集合资金信托计划——赤子之心，独创的“四方监管”模式被同行普遍采纳，被称为“深国投模式”……

深国投的成长，带着一些传奇色彩。而对于深国投而言，最具有里程碑意义的事件，莫过于2006年，华润股份有限公司以51%的股权成为了公司的控股股东，其后公司于2008年正式更名为“华润深国投信托有限公司”。

“62人创造净利润5.4亿元，同比增长了310%。人均利润达到了866万元，创历史新高，居全国同行之首……”2007年年初，在证券时报、深圳商报等主要媒体上，一组由深国投创造于上一年的数据颇为惹眼。这一年，凭借显著的业绩，深国投再度成为行业的焦点。而此时，离华润入主深国投，完成产权改制工作刚刚过去两个月。

辉煌的成绩，无法抵消心中的隐忧。在实力股东入主的情况下，公司如何发挥协同效应，在风云变幻的信托市场上继续保持竞争优势，是一个重要的课题。而公司未来能否超越自己过往的高峰，则是对新一届董事会及领导班子的重大挑战。

接手深国投，华润缔结宏大的金融梦想迈出了第一步。在华润内部，它将成为一个集团构建金融板块的“天元”之子，发挥产融结合、融融结合等协同效应。而华润信托的出现，无疑使深国投从一个老牌国有金融企业的区域化品牌跃升至了全国化甚至国际化的品牌。

在华润逐梦金融平台的路上，孟扬——华润深国投信托有限公司总经理和她的同事们，亲历了从深国投到华润信托的蜕变，也以他们的智慧和热情成就着华润信托人的理想和追求。

业务转型“三级跳”

深圳福田区深国投广场的2号写字楼，与沃尔玛亚太总部比肩的是华润信托的办公所在地，百十个人的公司，占据了其中两层的办公区域，十分精简。入门后，随处可见的品牌宣传海报很是显眼，“让资产更智慧”的宣传语似乎昭示着这家企业的与众不同。

“信托，简单来讲，就是受人之托，代人理财。”孟总说，“信托是金融分业监管下唯一连接货币市场、资本市场和实业市场的天然平台。集合资金信托产品的出现极大促进了信托品种的创新，丰富了信托的内涵和外延，有力地推动了信托制度的普及化和社会化。”

尽管，信托作为一种特殊的财产管理制度，在西方有着悠久的历史，但中国真正开展信托业务，是在2001年《信托法》、2002年《信托投资公司管理办法》、《信托投资公司集合资金信托计划管理办法》（业内简称“一法两规”）颁布之后。而在这之前，华润信托的主要业务是固有业务。

2002年，在国内信托行业迎来了春天的同时，中国宏观经济向好，国民财富迅速增加，金融资产比例不断提高。在一个大有作为的时代背景下，华润信托及时将资金信托业务作为公司的重点业务。“到了2004年，公司通过信托的方式为商用置业及其他地产公司提供资金。鉴于过往信托公司在风险控制方面的惨痛教训，初期发行的信托产品一般以低风险为主，对交易对手的要求非常高。”孟总说，这是公司信托业务转型的第一阶段，业务方针是“做精做优固有资金业务，做大做强信托资金业务。”也就是在这一年，公司尝试发展证券信托业务，以第一只开放式集合资金信托计划——赤子之心为代表。

公司业务转型的二级跳出现在2006年。配合深圳市国有经济战略布局调整、国有企业战略性调整，华润集团以17.4亿元的投资额，作为战略投资者控股深国投。“入股深国投后，华润集团将自身国际化的背景、人力资源、产业背景、客户基础，和深国投的良好业务基础相结合，希望在金融业务和各项实业投资业务领域全面合作。通过产品创新和管理水平的提升，致力于将公司建设为行业领导者。”

孟总认为，华润的加入，带来了自己特有的文化基因：客户导向、业绩导向、战略导向，这些对于一个金融机构而言都十分有益，也推动了公司契合市场需求进行了深度的变革。

2007年，公司的信托部按照业务线，分立为证券业务部和结构融资部，2008年，在结构融资部的基础上又分立出股权信托部。在这一时期，公司大力发展证券信托业务，把阳光私募从一个产品做成了一个产业。直到今天，华润信托依然是国内阳光私募的大本营，旗下拥有160多支阳光私募产品，规模近180亿元，已达到中型公募基金规模，投资顾问70多家，具备媲美大型综合资产管理集团的潜力。

时间的滚轴将华润信托推入了2009年，公司开始了第三次业务转型。“在完成了3到5年的战略体系构建的同时，公司的业务进一步聚焦，我们明确了结构融资部、证券投资部和基建金融部的部门职责，重点关注这三大块业务。”

孟总说，结构融资领域的信托产品，覆盖了单一银行传统融资无法解决的项目，风险适中，收益较高；证券投资类产品，从长期投资来看是收益最高的，适合具有较高风险承受能力，希望获取更高收益的投资者；基础设施领域的信托产品，涉及到国计民生的基础设施行业，收益和现金流均非常稳定。

华润信托目前的业务组合，满足了在风险偏好和资产配置方面具有不同需求的对象，而历经三次业务转型，审时度势，为公司的业务发展开路，也体现了一个资产管理机构的专业和智慧。

战略成为驱动器

在2009年华润信托的总结大会上，解读从员工中征集的主题词，是会议的主要内容。在主题词的统计结果中，战略导向以15%的选取比例，从变革、团队协作、定位等众多词汇中脱颖而出。而在以前，由于相关法规不健全，市场不成熟，大多数信托公司是机会导向型、盈利导向型公司。战略也提，但不是一种导向。

几年过去了，金融市场不断成熟，金融工具不断创新，金融机构竞争不断加剧，银行、券商、基金公司等机构对信托公司的业务领域不断侵蚀，信托公司面临巨大的挑战。大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，最聪明的鱼不容易被吃掉。如何建立和发展具有持续竞争优势的业务模式和盈利模式显得日益重要。战略也随之提升到了关系企业存亡的重要地位。

孟总说：“作为华润集团总体战略规划的重要组成部分，如何通过促进产业资本和金融资本相结合，发挥集团协同效应，建立以战略为导向的业务发展体系，对华润信托来说很重要。”

2009年2月，华润信托启动了战略制定的计划，聘请波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）共同探讨公司未来5年的战略，历时半年多。

最终，“以客户为导向，通过持续创新，建立专业专长，为投资者提供差异化的投资产品，为融资者提供定制化的融资方案，成为领先的金融服务公司”成为华润信托的战略愿景。 在华润信托的战略规划中，投资类客户将聚焦保险公司、社保基金、高净值个人客户；融资类客户将重点关注电力、能源、房地产等基建行业以及银行、私募基金经理。公司的业务由结构融资、基建金融、证券投资三大类业务构成。

孟总坦言，过去深国投的日子“很舒服”，即使守着投资收益也过得不错。但是，企业寻求持续的竞争力、可持续发展的动力，要求华润信托必须进行转变，透过战略导向，看到公司的今天，以及未来的发展前景。

“创新”、“协同”齐步走

近年来，和华润信托频繁“过招”的竞争对手实力都非常强，除了来自于同行的平安、中信等知名企业，还有其他金融机构。“虽然中国金融行业是分业经营的，但混业经营几乎都在做，银行在提高中间业务收入比例，投行也在探索新的发行方式，他们有核心的主业、核心的网点、核心的客户资源，而这些都是我们信托企业欠缺的。”

面对激烈的竞争，在战略规划的指引下，华润信托意识到，创新不仅是公司自身的一项传统优势，也必然是今后赢得市场的一把利器。“要占据市场的有利地位必须提升差异化竞争优势，而这种优势就是建立在产品创新的基础上，为客户提供定制化的产品。”

正是基于对差异化竞争战略的深度认同，“创新”，在这个智力密集型企业中，始终唱响主旋律。悉数华润信托的众多产品，一批明星产品无不源于创新的设计和巧妙的构思。比如国内首支主动管理的组合证券投资信托产品——托付宝TOF-1号、铸金资本一号股权投资信托、中粮君顶葡萄酒收益权系列信托等等。

而另一方面，因为华润集团的强大产业资本资源，和一个金融平台的构想，协同也被提到了公司的战略层面，成为一大课题。

对此，孟总认为“产业协同是华润信托有别于其他金融机构，真正实现差异化竞争优势的重要基础。”

目前，华润信托的三大核心业务，包括结构融资、基建金融和证券投资，分别根据不同的业务特点开始推进集团产业协同的工作。孟总简单列举了一下，比如，结构融资业务，主要为集团强大的产业，包括其上下游产业和企业，提供非传统融资，包括股债混合融资、企业资产证券化等，利用各种灵活的金融工具，提供定制化的解决方案，类似于投行业务。对于基建金融业务来说，可以为集团的能源、基建领域的产业，引入保险、社保、年金等比较低成本的长期资金，也可以与华润电力、华润燃气等合作成立产业基金，充分发挥他们的行业经验和优势，拓宽管理资产，不仅限于管理自有资产，也管理基金资产。在证券投资业务方面，可以为集团各公司的富余资金提供面向证券市场的收益较高、风险可控的投资渠道，提高资金回报，属于资产管理业务。

对内，推动产业资本和金融资本相结合、发挥集团的协同效应；对外，不断提升产品创新能力。这是华润信托打造差异化竞争优势的根本。在华润信托业务持续增长的过程中，创新和协同将是公司快速奔跑的两条腿。

绸缪未来重在行

目前，中国高净值人群规模正在逐年扩大，信托行业发展前景看好。而在政策推动和内在创新的双重动力下，信托公司业内竞争加剧，跨区域业务拓展、银信合作、金融创新、股东背景资源、品牌意识将逐渐加强，信托行业正逐步走向综合能力的竞争局面。华润信托将迎接更多的机遇和更大的挑战。对此，孟总未雨绸缪，就如何推动业务的发展，强化战略的实施，谈到了公司今后的三大重点工作。

推动文化的转变。华润信托过往历史所形成的文化，有些并不适应未来战略发展的需要。而文化的改变，往往是最艰难的，这是一个系统工程，由许多细节构成，因此需要公司在员工思想观念、日常管理措施、激励措施、业务流程等方面都做相应的改进，“润物无声”地全面渗透，同时公司要进一步加强组织能力的建设，深入践行华润简单、坦诚、阳光的文化，为企业的发展构建良好的组织氛围。

适应市场的变化。信托行业目前面临的环境，和十年前相比，出现了重大的变化。2002年以前，信托公司靠信托业务养活自己都难，而现在业内领先的公司信托业务收入已经超过10亿。对此，孟总谈到“信托公司的业务线以及产品组合会出现持续性的增长，进而引起行业格局的变化，这要求公司对市场保持高度的敏感性和紧密接触，将市场的发展动向和公司战略体系有机地结合起来。”

孟总的想法不无道理，她刚刚随同中国银监会、信托业协会以及几家著名信托公司高管从英国和瑞士考察回来，感触良多:“在英国，不仅律师事务所、会计师事务所继续巩固其在继承、税务、赠与等民事信托范畴的领先地位，而且充分利用其客户资源优势，广泛从事资产管理性质的商事信托业务，比如，财产信托、有价证券信托、养老金信托、资金管理等。”此外，金融集团控股的信托公司、独立的信托公司、私人家庭工作室也都在财富管理和资产管理业务中扮演着不可或缺的角色。瑞士虽属大陆法系国家，但也参加签署了“海牙公约”，承认信托法律制度。

此行走访了十几家信托公司、律师事务所、会计师事务所、监管机构，令孟总充分体会到了信托业的“与时俱进”和在资产管理业务中的重要作用，对华润信托未来将如何适应市场需求的变化有了更深的思考。

建设高素质、有创业精神的人才队伍。人才，是华润信托成长的动力，也是保证公司整体战略实现的根基。公司将通过持续深入的专业化招聘和培训，并借助人才评价、激励、成长机制的建设来实现这一目标。目前，华润信托有超过60%的员工来自国内外重点院校的研究生，从学校毕业后直接进入公司。

“我们理解的高素质，不仅仅是专业方面的素养，更是将公司企业文化和价值观融入到自身骨子里的一种认同感。有了高素质的人才，还要加强培训。只有加强培训才能确保信托业的高质量、完整性，明确并提高专业标准和道德标准。”

除了培养高素质人才，华润信托还将致力于发掘和培养具有创业精神的人才队伍。在孟总看来，所谓的创业精神，是一种永远不满足于现状和成绩，持续追求进步，在企业机制激励下主动将个人成就和企业发展绑定在一起的内心诉求、一种追求卓越的“野心”，由此带来个人的成长和企业的基业长青。

信托，是一个富有创造性的行业，它的特殊性决定了信托企业的专业性和智慧性。华润信托站在战略发展的高度，依托华润强大的品牌资产，凭借自身优质的品牌资源，深入洞察客户需求，建立多维度营销体系，正在打造一个最具独特竞争力的强势品牌。正如华润信托的品牌口号“让资产更智慧”，一个充满智慧的企业和团队，也必然能打造一个智慧型的资产管理专家，成为信托行业的领航者。

2009年，在经济形势乍暖还寒的金融环境下，华润信托业绩卓著，实现净利润14.43亿元，同比增长75%。

2010年，华润信托又将呈现怎样的一张成绩单？我们拭目以待。