打造行业领先的金融服务公司
在制定战略的过程中，通过对市场、竞争对手等方面的分析，华润信托意识到，相对银行、证券公司以及共同基金公司，中国的信托公司在服务特定且高价值客户和机构客户方面拥有独特的竞争优势。信托公司有机会在三个重要的业务领域胜出：结构融资业务、基础建设行业专家业务以及另类证券投资业务。通过整合现有优势，利用与华润集团的协同效应，华润信托能在上述三个业务领域建立可持续竞争力，与主要竞争对手形成差异化优势。
展望未来，华润信托的发展愿景是成为领先的金融服务公司：以客户为导向，通过持续创新，建立专业专长，为投资者提供差异化的投资产品，为融资者提供定制化的融资方案。
随着战略的清晰，公司设立了三个业务部门，证券投资部、结构融资部及基建金融部，总体上是按照市场与专业分工来设计的。尽管名称中含有“结构”二字，但结构化的方式并不是结构融资部的专利，证券信托产品中也可以引入结构化的分层方案，例如结构式产品；基建金融部同样也可以采取结构化的设计手段进行服务的设计。但是在服务领域的划分上，结构融资部的主要领域在房地产及银行信贷资产方面，而基建金融部的主要领域是基础设施和能源领域。因此，如果不把这一点弄清楚，就很容易产生结构融资部与基建金融部业务有重叠的错觉。
结构融资——通过构建产品创新能力，建立房地产、能源、银行的行业专长，并提供以客户为核心的服务，为目标融资者提供“量身定制的解决方案”，以成为领先的结构融资金融机构。
基建金融——通过具有优势的基础建设行业专长和结构化产品能力，为投资者提供“差异化基建行业投资产品”和为融资者提供“量身定制的解决方案”，以成为领先的基础建设行业投资公司。
证券投资——通过建立筛选基金经理的专长，加强产品创新和研发能力, 保持高效的客户服务，为投资者提供证券投资和基金组合信托产品领域最出色的“差异化”产品，以成为领先的证券投资和基金组合信托产品公司。
在产品组合方面，从单一的项目过渡到多品种、多类型的项目，是业务发展的初期阶段。在此阶段，要进行专业化分类，使人员的专业化水平得以提高。其后，要在众多项目中进行标准化，以提高工作效率与产品质量，降低业务对于全能型专业人员的需求。第三步就是基金化，使得定期就要结束分配的项目可以转化为长期存续的基金池，从而为公司提供稳定的收入。此阶段要求拥有强大的后台运行效率和具有竞争力的销售渠道。
当前信托公司的主要优势集中于“中间业务”，而在价值链两端的交易发起和分销，即利用信托牌照和一些后台支持业务，则相对较弱。信托公司在部分业务的产品创造环节也建立了产品创新能力，但总体来说，相对于银行、证券公司与基金公司，还没能形成强有力的竞争优势。
由于监管环境的变化，未来可能会丧失现有中间业务的的优势，信托公司为建立可持续的业务模式，应把握当前的“窗口机会”，在价值链的两端拓展自己的业务，重点在产品创造环节建立产品创新和构建的能力及竞争优势，为客户提供定制化的解决方案，同时在交易发起和分销环节有选择性地建立能力。
随着华润信托未来业务的发展和转型，客户覆盖也应该发展新的模式。对融资者的覆盖，各业务小组应该建立不同的专职团队去覆盖其重点融资者，强化交易发起能力。另外建立专门的投资者覆盖团队来募集资金、覆盖其他融资渠道和进行分销。
证券信托业务方面，华润信托可以利用其领导地位、品牌和服务，维护现有的优质投资顾问网络，专注投资顾问的质量，而非数量，通过专业和严谨的投资顾问筛选流程，持续优化投资顾问池，建立同业最佳的投资顾问筛选流程，以支持进一步发展TOF产品组合能力。在产品分销方面，华润信托可以通过专职团队直接覆盖主要投资者和销售渠道。
结构融资方面，针对企业融资者，专职的项目团队可以结合项目源覆盖和产品构建能力，充分理解客户的需求，量身定制解决方案，并且在行业内聚焦房地产、能源、银行等关键性行业，在地域上聚焦华北、长三角及珠三角地区。同时不断深化与集团的产业协同，例如华润置地、电力、水泥和华润集团上下游的企业等。此外，也可善用华润集团的专业专长，直接或间接参与项目评估。
基建业务方面，可在高潜力和优先的基建行业建立专职覆盖团队，充分结合项目源覆盖和产品构建能力，深入洞察所在行业并挑选最有吸引力的项目。同时建立电力行业专家团队，接触地方与五大电力集团，挖掘电力投融资项目，以发起优质电力项目，并与集团建立长期合作，深入与华润电力的联系，辅助潜在扩充计划。另外，覆盖团队应加强与国开行的联系，增加参与地方建设项目。
在发展不同的业务和行业覆盖团队的同时，华润信托也将发展的目光投向了全国各地，特别是在北京、上海和广州等重要地区，已率先启动了异地办事处的规划。通过不断创新的业务模式，在建立自身专业专长后，华润信托必将成为业内领先的金融服务公司。
展望未来，华润信托的发展愿景是成为领先的金融服务公司：以客户为导向，通过持续创新，建立专业专长，为投资者提供差异化的投资产品，为融资者提供定制化的融资方案。
随着战略的清晰，公司设立了三个业务部门，证券投资部、结构融资部及基建金融部，总体上是按照市场与专业分工来设计的。尽管名称中含有“结构”二字，但结构化的方式并不是结构融资部的专利，证券信托产品中也可以引入结构化的分层方案，例如结构式产品；基建金融部同样也可以采取结构化的设计手段进行服务的设计。但是在服务领域的划分上，结构融资部的主要领域在房地产及银行信贷资产方面，而基建金融部的主要领域是基础设施和能源领域。因此，如果不把这一点弄清楚，就很容易产生结构融资部与基建金融部业务有重叠的错觉。
结构融资——通过构建产品创新能力，建立房地产、能源、银行的行业专长，并提供以客户为核心的服务，为目标融资者提供“量身定制的解决方案”，以成为领先的结构融资金融机构。
基建金融——通过具有优势的基础建设行业专长和结构化产品能力，为投资者提供“差异化基建行业投资产品”和为融资者提供“量身定制的解决方案”，以成为领先的基础建设行业投资公司。
证券投资——通过建立筛选基金经理的专长，加强产品创新和研发能力, 保持高效的客户服务，为投资者提供证券投资和基金组合信托产品领域最出色的“差异化”产品，以成为领先的证券投资和基金组合信托产品公司。
在产品组合方面，从单一的项目过渡到多品种、多类型的项目，是业务发展的初期阶段。在此阶段，要进行专业化分类，使人员的专业化水平得以提高。其后，要在众多项目中进行标准化，以提高工作效率与产品质量，降低业务对于全能型专业人员的需求。第三步就是基金化，使得定期就要结束分配的项目可以转化为长期存续的基金池，从而为公司提供稳定的收入。此阶段要求拥有强大的后台运行效率和具有竞争力的销售渠道。
当前信托公司的主要优势集中于“中间业务”，而在价值链两端的交易发起和分销，即利用信托牌照和一些后台支持业务，则相对较弱。信托公司在部分业务的产品创造环节也建立了产品创新能力，但总体来说，相对于银行、证券公司与基金公司，还没能形成强有力的竞争优势。
由于监管环境的变化，未来可能会丧失现有中间业务的的优势，信托公司为建立可持续的业务模式，应把握当前的“窗口机会”，在价值链的两端拓展自己的业务，重点在产品创造环节建立产品创新和构建的能力及竞争优势，为客户提供定制化的解决方案，同时在交易发起和分销环节有选择性地建立能力。
随着华润信托未来业务的发展和转型，客户覆盖也应该发展新的模式。对融资者的覆盖，各业务小组应该建立不同的专职团队去覆盖其重点融资者，强化交易发起能力。另外建立专门的投资者覆盖团队来募集资金、覆盖其他融资渠道和进行分销。
证券信托业务方面，华润信托可以利用其领导地位、品牌和服务，维护现有的优质投资顾问网络，专注投资顾问的质量，而非数量，通过专业和严谨的投资顾问筛选流程，持续优化投资顾问池，建立同业最佳的投资顾问筛选流程，以支持进一步发展TOF产品组合能力。在产品分销方面，华润信托可以通过专职团队直接覆盖主要投资者和销售渠道。
结构融资方面，针对企业融资者，专职的项目团队可以结合项目源覆盖和产品构建能力，充分理解客户的需求，量身定制解决方案，并且在行业内聚焦房地产、能源、银行等关键性行业，在地域上聚焦华北、长三角及珠三角地区。同时不断深化与集团的产业协同，例如华润置地、电力、水泥和华润集团上下游的企业等。此外，也可善用华润集团的专业专长，直接或间接参与项目评估。
基建业务方面，可在高潜力和优先的基建行业建立专职覆盖团队，充分结合项目源覆盖和产品构建能力，深入洞察所在行业并挑选最有吸引力的项目。同时建立电力行业专家团队，接触地方与五大电力集团，挖掘电力投融资项目，以发起优质电力项目，并与集团建立长期合作，深入与华润电力的联系，辅助潜在扩充计划。另外，覆盖团队应加强与国开行的联系，增加参与地方建设项目。
在发展不同的业务和行业覆盖团队的同时，华润信托也将发展的目光投向了全国各地，特别是在北京、上海和广州等重要地区，已率先启动了异地办事处的规划。通过不断创新的业务模式，在建立自身专业专长后，华润信托必将成为业内领先的金融服务公司。
[华润信托 供稿]
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