人力资源管理究竟如何为企业发展创造价值，参加集团第二届人力资源会议后，这个一直萦绕在我心头的问题终于有了明确的答案。
在随后举办的华润燃气价值创造型总部研讨会上，按照在集团人力资源工作会议上的统一认识，我们提出华润燃气人力资源管理价值创造的两大关键事件：推行全员绩效管理，建立华润燃气培训中心。下面就这两方面谈一点粗浅的想法，以就教于各位领导与同行。
作为集团的SBU，华润燃气已经在总部层面建立了战略评价体系，如何保证战略不被稀释，这就需要全员绩效管理与战略评价体系对接。我们的全员绩效管理思路有两条线，一是静态的职责分解，即根据公司战略设计组织架构，通过自上而下的职责梳理和层层分解，将公司战略落实到具体岗位；二是动态的目标承诺，即从岗位目标开始，通过级级向上承诺，最终达成公司年度目标。通过全员绩效管理将集团的战略目标与每个成员企业的战略目标、成员企业各部门的业务目标，乃至每位员工的工作目标结合起来，形成正向的合力。大家心往一处想，劲往一处使，从而有效保证战略落地。华润燃气的员工敬业度是相当高的，但是高敬业度如何转化为高效生产力，是华润燃气需要思考的。如果所有华润燃气人都在为一个共同的目标“使华润燃气成为中国最受尊重的燃气行业领导者”而努力，如果所有人都明确组织对自己的期望以及自己为组织所发挥的价值，那大家的工作激情和随之产生的创造力是不可同日而语的。这就是全员绩效管理的最大价值。
建设规范的组织岗位体系，正是推行全员绩效的基础性工作。从华润燃气的现状来看，我们在这方面还存在很大的差距。我们到成员企业去调研和访谈就发现不少企业存在部门职能划分不清晰、职责交叉的问题，在现实中造成部门间的协调难度较大。没有厘清各自的职责，设计出客观公正的绩效目标将是一句空谈。目前我们正会同外部咨询公司和三家试点企业通过业务流程梳理来厘清部门和岗位职责。根据成员企业规模、成熟度、业务构成等要素制定出成员企业组织机构设置指引，编制符合燃气行业特点的岗位体系和定编模型，明年将组织岗位体系推广到全体成员企业。
推行全员绩效管理，组织岗位体系是基础，建立规范的绩效管理体系是核心。我理解的全员绩效管理，首先在于绩效指标的全员化，即通过标准的指标分解体系，形成细化到岗位的绩效指标库。在此基础上，通过绩效制度体系，保证绩效目标自上而下分解和自下而上承诺。绩效管理只有融入日常工作中，才有其存在的价值，只有在制度设计中，将绩效管理作为日常管理和沟通的有效工具，才能持之以恒地做下去。杰克·韦尔奇说：我们所见过的大多数人从来都没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。只有将绩效管理制度化，客观公正的评价才有可能实现。而绩效制度有效运转，离不开组织体系的保障，各级管理层特别是一把手坚定不移的宣导和推行至关重要。推行全员绩效管理，目标体系、制度体系和保障体系缺一不可。为此，华润燃气人力资源部将为各成员企业提供更多的专业支持，以三家企业为试点，通过愿景目标的层层分解，建立起总部部门级及成员企业级、成员企业部门级的关键业绩指标（KPI），最终形成基于岗位的绩效指标库。在制度建设上，我们将建立绩效管理操作指引，制订推广方案，在成员企业中分批推广实施，并建立成员企业绩效管理审计制度，帮助其持续改进和提升。在组织保障上，我们将成立各成员企业一把手组成的绩效管理领导小组，同时组织成员公司中层以上干部进行绩效管理培训宣导，提升成员企业管理干部的绩效管理能力，保障全员绩效管理工作的推进落实。
绩效管理的目的不仅仅在于评价，更在于员工发展。过去华润燃气在领导力素质行业化、岗位化，并使其成为经理人业绩提升的驱动要素方面作了一些尝试。随着全员绩效管理的推行，我们需要将更多为企业创造价值的员工纳入到培养计划中，使个人能力有效转化为组织能力，这正是我们另一大关键事件——建立华润燃气培训中心所承载的使命。
通过对华润燃气培训现状的分析，我们发现两大问题，一是欠缺标准化、专业化的培训指导与开发。各企业的燃气技术水平不统一，培训力量参差不齐，亟需在集团层面建立一套标准统一的、专业化的培训体系，从最核心的燃气技术和管理技能两方面对各成员企业加以引导、培养与督促。二是整合力度不够造成培训资源浪费。我们个别成员企业在专业技术培训方面力量较强，甚至取得了国家及地方的燃气行业职业技能鉴定资格，但更多的成员企业刚刚起步，迫切需要相关的培训支持。从整合培训资源，提高组织能力着眼，我们提出建立与集团战略相匹配并具有华润燃气特色的“华润燃气培训中心”的建议，旨在通过这个内部培训服务机构实现培训资源科学调配和整合，系统搭建起培训管理体系、课程体系和师资队伍，从而解决专业人才匮乏，人岗不匹配和专业能力亟待提升的问题，为各成员企业输送高适应性的专业化人才。
具体实施我们采取两步走的原则，现阶段锁定几个技术培训力量较强的企业或地区，进行培训资源调研和意向沟通，借助成员企业搭建实体培训中心。未来条件成熟时，我们将充分发挥区域管理的协作性，使培训中心以点带面，推动地区性培训管理的发展。通过紧锣密鼓的调研和筹备，华润燃气培养中心有望于明年年中挂牌运作。
人力资源的价值创造，就在于帮助企业不断提升组织能力，我深信，通过全员绩效管理和建立培训中心“双轮”驱动，会促进华润燃气组织能力不断提升，让“普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人”，最终实现“使华润燃气成为中国最受尊重的燃气行业领导者”的梦想！
在随后举办的华润燃气价值创造型总部研讨会上，按照在集团人力资源工作会议上的统一认识，我们提出华润燃气人力资源管理价值创造的两大关键事件：推行全员绩效管理，建立华润燃气培训中心。下面就这两方面谈一点粗浅的想法，以就教于各位领导与同行。
作为集团的SBU，华润燃气已经在总部层面建立了战略评价体系，如何保证战略不被稀释，这就需要全员绩效管理与战略评价体系对接。我们的全员绩效管理思路有两条线，一是静态的职责分解，即根据公司战略设计组织架构，通过自上而下的职责梳理和层层分解，将公司战略落实到具体岗位；二是动态的目标承诺，即从岗位目标开始，通过级级向上承诺，最终达成公司年度目标。通过全员绩效管理将集团的战略目标与每个成员企业的战略目标、成员企业各部门的业务目标，乃至每位员工的工作目标结合起来，形成正向的合力。大家心往一处想，劲往一处使，从而有效保证战略落地。华润燃气的员工敬业度是相当高的，但是高敬业度如何转化为高效生产力，是华润燃气需要思考的。如果所有华润燃气人都在为一个共同的目标“使华润燃气成为中国最受尊重的燃气行业领导者”而努力，如果所有人都明确组织对自己的期望以及自己为组织所发挥的价值，那大家的工作激情和随之产生的创造力是不可同日而语的。这就是全员绩效管理的最大价值。
建设规范的组织岗位体系，正是推行全员绩效的基础性工作。从华润燃气的现状来看，我们在这方面还存在很大的差距。我们到成员企业去调研和访谈就发现不少企业存在部门职能划分不清晰、职责交叉的问题，在现实中造成部门间的协调难度较大。没有厘清各自的职责，设计出客观公正的绩效目标将是一句空谈。目前我们正会同外部咨询公司和三家试点企业通过业务流程梳理来厘清部门和岗位职责。根据成员企业规模、成熟度、业务构成等要素制定出成员企业组织机构设置指引，编制符合燃气行业特点的岗位体系和定编模型，明年将组织岗位体系推广到全体成员企业。
推行全员绩效管理，组织岗位体系是基础，建立规范的绩效管理体系是核心。我理解的全员绩效管理，首先在于绩效指标的全员化，即通过标准的指标分解体系，形成细化到岗位的绩效指标库。在此基础上，通过绩效制度体系，保证绩效目标自上而下分解和自下而上承诺。绩效管理只有融入日常工作中，才有其存在的价值，只有在制度设计中，将绩效管理作为日常管理和沟通的有效工具，才能持之以恒地做下去。杰克·韦尔奇说：我们所见过的大多数人从来都没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。只有将绩效管理制度化，客观公正的评价才有可能实现。而绩效制度有效运转，离不开组织体系的保障，各级管理层特别是一把手坚定不移的宣导和推行至关重要。推行全员绩效管理，目标体系、制度体系和保障体系缺一不可。为此，华润燃气人力资源部将为各成员企业提供更多的专业支持，以三家企业为试点，通过愿景目标的层层分解，建立起总部部门级及成员企业级、成员企业部门级的关键业绩指标（KPI），最终形成基于岗位的绩效指标库。在制度建设上，我们将建立绩效管理操作指引，制订推广方案，在成员企业中分批推广实施，并建立成员企业绩效管理审计制度，帮助其持续改进和提升。在组织保障上，我们将成立各成员企业一把手组成的绩效管理领导小组，同时组织成员公司中层以上干部进行绩效管理培训宣导，提升成员企业管理干部的绩效管理能力，保障全员绩效管理工作的推进落实。
绩效管理的目的不仅仅在于评价，更在于员工发展。过去华润燃气在领导力素质行业化、岗位化，并使其成为经理人业绩提升的驱动要素方面作了一些尝试。随着全员绩效管理的推行，我们需要将更多为企业创造价值的员工纳入到培养计划中，使个人能力有效转化为组织能力，这正是我们另一大关键事件——建立华润燃气培训中心所承载的使命。
通过对华润燃气培训现状的分析，我们发现两大问题，一是欠缺标准化、专业化的培训指导与开发。各企业的燃气技术水平不统一，培训力量参差不齐，亟需在集团层面建立一套标准统一的、专业化的培训体系，从最核心的燃气技术和管理技能两方面对各成员企业加以引导、培养与督促。二是整合力度不够造成培训资源浪费。我们个别成员企业在专业技术培训方面力量较强，甚至取得了国家及地方的燃气行业职业技能鉴定资格，但更多的成员企业刚刚起步，迫切需要相关的培训支持。从整合培训资源，提高组织能力着眼，我们提出建立与集团战略相匹配并具有华润燃气特色的“华润燃气培训中心”的建议，旨在通过这个内部培训服务机构实现培训资源科学调配和整合，系统搭建起培训管理体系、课程体系和师资队伍，从而解决专业人才匮乏，人岗不匹配和专业能力亟待提升的问题，为各成员企业输送高适应性的专业化人才。
具体实施我们采取两步走的原则，现阶段锁定几个技术培训力量较强的企业或地区，进行培训资源调研和意向沟通，借助成员企业搭建实体培训中心。未来条件成熟时，我们将充分发挥区域管理的协作性，使培训中心以点带面，推动地区性培训管理的发展。通过紧锣密鼓的调研和筹备，华润燃气培养中心有望于明年年中挂牌运作。
人力资源的价值创造，就在于帮助企业不断提升组织能力，我深信，通过全员绩效管理和建立培训中心“双轮”驱动，会促进华润燃气组织能力不断提升，让“普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人”，最终实现“使华润燃气成为中国最受尊重的燃气行业领导者”的梦想！
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