9月16日，人力资源系统项目一期试点提前一天上线！一起战斗的60多名同事抑制不住激动的心情痛饮香槟庆祝。的确，这支聚集了置地、啤酒、怡宝、信息管理部、人力资源部、顾问公司的团队，经历了8个月的同甘共苦，证明了他们是一支能打硬仗的队伍！
缘起
试点开始后的第一个月，大家争议很大。核心的问题是，一个标准的人力资源基础管理体系到底长什么样？多元化企业人力资源管理，哪些是集团可以统一的，哪些是利润中心要个性化的？集团失语了，因为集团只有一个人力资源政策指引，没有统一、明确、可落地的框架体系结构。顾问公司无语了，坚持自己是系统实施的，优化的事情是人力资源业务的分内之事。但利润中心急了：花钱上系统，不能上一个“微软化”的信息系统（替代日常excel操作），要进行管理优化，但管理优化的方向在哪儿？似乎人力资源业务谁都能说两句，说得也好像都很有道理，但当一切都要有一个确定的说法、一个大家可接受的语言、一个可以落地的体系时，多方的纠结出现了，矛盾出现了。
会计有会计的准则，人力资源的准则在哪儿？华润的人力资源准则在哪儿？
统一度量衡
信息化工作的焦点又回到了人力资源业务本身，一切似乎回到了原点，人力资源的业务要梳理清楚，要有一套统一的框架体系，有一套共用的语言。
集团忙了，要理清统一的人力资源语言体系。什么叫岗位、什么叫职务、什么叫工资、什么叫人工成本、什么叫人效，甚至什么叫学历、什么叫职称。不能有含糊的东西，现在必须要定义清楚，有什么管理和生意上的意义。一切都要明明白白，都要可落地，可操作。
利润中心忙了，过往多套的职务体系、薪酬体系都要整合成相对一致的体系。地王大厦里经常到深夜还灯火通明。置地的同事需要把发端于北京、上海、深圳、成都的不同体系整合成一套体系；怡宝的同事需要把去年管理优化的措施真正落地；啤酒的同事需要了解下属企业与总部统一要求的差异在哪里。集团和利润中心围绕着多元化企业的统一性和利润中心之间的差异性，围绕着如何建立一套在行业内相对统一的体系，多次开会、讨论、争吵、反复，最后达成共识。如此大规模的集合，不允许事后返工，必须在达成共识后才能在系统中予以实施。
200多天的煎熬后，集团开始形成了一套人力资源的统一度量衡！它统一了岗位的体系架构、价值以及薪酬体系的架构、项目。原来数以千计的岗位、几百条的薪酬规则等等，经过团队的精心梳理，变得更合理了，更有序了，更有利于管理了。连专业名称、技术资格、庞大的个人信息等也都形成了集团范围内在格式和内容上的统一，达到90%以上的统一度。各利润中心也固化了人力资源的一些业务流程，进一步明确了总部和下属企业的管理界面。
任重道远
信息化的一期基础模块试点，涉及的利润中心有限，从人数的角度看只有集团的1/15；从利润中心的数目来看，试点单位也只有3家，离30万人都进系统的目标还差得很远。目前，二期已有电力、水泥、医药、零售四大业务单元加入，涉及的员工数将迅速上升到10多万人，工作量和难度将成倍增加。华润集团人力资源信息化建设只能说有了个好开头。
华润发展的历史，注定了信息化这条路不好走。我们许多的企业通过并购整合迅速壮大，带来了令人眼花缭乱的多套体系。同时，这些所谓的系统通常非常基本或者很落后。与先进企业相比，可以说华润集团落后了很多年：集团、SBU无法准确、及时地提取很多基本的人力资源信息；各种人力资源信息也高度不整合，无法支持决策；大量工作需要手工式的机械化、重复化操作。在全集团范围内，我们无法通过信息系统进行有效的人力资源规划、人才管理、招聘、eLearning等活动，更不能使人力资源系统和企业绩效管理实现有效、及时的挂钩。就连简单的如进行有意义的薪酬福利对比其实也是件非常难的事情，因为在薪酬福利项目、定义、发放方式、周期、税收等方面即便在同一SBU内也会五花八门。
今明两年集团人力资源信息化项目的最大意义其实在于依托信息化项目开始进行全面、系统的人力资源基础管理优化。岗位是一个公司构建组织能力的基础，它保证了在微观基础层面上落实组织能力的要求。在完善的岗位基础上才能进行有效的职等、职级、职务序列管理，并深入到人岗匹配、绩效管理、学习培养等工作中去。
期待着通过明后年二期推广的完成，集团的人力资源信息化之路能迈入一个新的高度！
缘起
试点开始后的第一个月，大家争议很大。核心的问题是，一个标准的人力资源基础管理体系到底长什么样？多元化企业人力资源管理，哪些是集团可以统一的，哪些是利润中心要个性化的？集团失语了，因为集团只有一个人力资源政策指引，没有统一、明确、可落地的框架体系结构。顾问公司无语了，坚持自己是系统实施的，优化的事情是人力资源业务的分内之事。但利润中心急了：花钱上系统，不能上一个“微软化”的信息系统（替代日常excel操作），要进行管理优化，但管理优化的方向在哪儿？似乎人力资源业务谁都能说两句，说得也好像都很有道理，但当一切都要有一个确定的说法、一个大家可接受的语言、一个可以落地的体系时，多方的纠结出现了，矛盾出现了。
会计有会计的准则，人力资源的准则在哪儿？华润的人力资源准则在哪儿？
统一度量衡
信息化工作的焦点又回到了人力资源业务本身，一切似乎回到了原点，人力资源的业务要梳理清楚，要有一套统一的框架体系，有一套共用的语言。
集团忙了，要理清统一的人力资源语言体系。什么叫岗位、什么叫职务、什么叫工资、什么叫人工成本、什么叫人效，甚至什么叫学历、什么叫职称。不能有含糊的东西，现在必须要定义清楚，有什么管理和生意上的意义。一切都要明明白白，都要可落地，可操作。
利润中心忙了，过往多套的职务体系、薪酬体系都要整合成相对一致的体系。地王大厦里经常到深夜还灯火通明。置地的同事需要把发端于北京、上海、深圳、成都的不同体系整合成一套体系；怡宝的同事需要把去年管理优化的措施真正落地；啤酒的同事需要了解下属企业与总部统一要求的差异在哪里。集团和利润中心围绕着多元化企业的统一性和利润中心之间的差异性，围绕着如何建立一套在行业内相对统一的体系，多次开会、讨论、争吵、反复，最后达成共识。如此大规模的集合，不允许事后返工，必须在达成共识后才能在系统中予以实施。
200多天的煎熬后，集团开始形成了一套人力资源的统一度量衡！它统一了岗位的体系架构、价值以及薪酬体系的架构、项目。原来数以千计的岗位、几百条的薪酬规则等等，经过团队的精心梳理，变得更合理了，更有序了，更有利于管理了。连专业名称、技术资格、庞大的个人信息等也都形成了集团范围内在格式和内容上的统一，达到90%以上的统一度。各利润中心也固化了人力资源的一些业务流程，进一步明确了总部和下属企业的管理界面。
信息化的一期基础模块试点，涉及的利润中心有限，从人数的角度看只有集团的1/15；从利润中心的数目来看，试点单位也只有3家，离30万人都进系统的目标还差得很远。目前，二期已有电力、水泥、医药、零售四大业务单元加入，涉及的员工数将迅速上升到10多万人，工作量和难度将成倍增加。华润集团人力资源信息化建设只能说有了个好开头。
华润发展的历史，注定了信息化这条路不好走。我们许多的企业通过并购整合迅速壮大，带来了令人眼花缭乱的多套体系。同时，这些所谓的系统通常非常基本或者很落后。与先进企业相比，可以说华润集团落后了很多年：集团、SBU无法准确、及时地提取很多基本的人力资源信息；各种人力资源信息也高度不整合，无法支持决策；大量工作需要手工式的机械化、重复化操作。在全集团范围内，我们无法通过信息系统进行有效的人力资源规划、人才管理、招聘、eLearning等活动，更不能使人力资源系统和企业绩效管理实现有效、及时的挂钩。就连简单的如进行有意义的薪酬福利对比其实也是件非常难的事情，因为在薪酬福利项目、定义、发放方式、周期、税收等方面即便在同一SBU内也会五花八门。
今明两年集团人力资源信息化项目的最大意义其实在于依托信息化项目开始进行全面、系统的人力资源基础管理优化。岗位是一个公司构建组织能力的基础，它保证了在微观基础层面上落实组织能力的要求。在完善的岗位基础上才能进行有效的职等、职级、职务序列管理，并深入到人岗匹配、绩效管理、学习培养等工作中去。
期待着通过明后年二期推广的完成，集团的人力资源信息化之路能迈入一个新的高度！
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