战略推进是大型企业集团战略管理过程中极其重要的环节。一般认为，集团的战略方案一旦确定，战略管理的重心就转向了战略推进。对于如华润这样的多元化集团公司来说，它所制定的战略决策是否正确、战略计划是否合理、战略目标是否可行，必须通过众多专业化利润中心的子战略推进来检验和实现。在战略的推进过程中集团可以对战略决策过程中的错误加以修正，使之逐步完善。
内部审计是企业集团保证其既定战略得以执行的重要推进方法，它建立在集团内部，为防范风险、保证集团战略实现而产生，其独立性决定了它一般是在集团领导直接领导下开展运作，是集团内部管理不可或缺的组成部分，没有审计对管理定位的检查和评价，就不会有良好的管理效果和高效的管理流程。因此，充分发挥内部审计职能，可以进一步改善经营管理，降低经营风险，提高经营效益，增强竞争能力，实现集团的经营发展目标。为了实现这些目标，要求集团内部审计可以结合本集团的管控体系，从以下几个方面来发挥自己新的职能和作用。
首先是战略适当性的审计。战略主要是研究如何“做正确的事”,而不是单纯地研究如何“正确地做事”，前者的战略价值远高于后者。内部审计如果把重点放在了单纯追求“正确地做事”的技术手段和程序控制上，就“只见树木不见森林”了。随着集团规模的扩大，管理者很难全面了解下属利润中心管理者在想什么、做什么，因此内部审计日益得到重视并成为引导集团培育核心竞争力、实现长期价值创造的手段，成为领导的眼睛、耳朵和手。内部审计要把工作的理念和重心放到企业的战略制定、战略实施和战略业绩评价与反馈上来，这是时代赋予内部审计新的任务和要求。内部审计第一位的任务是判断组织是否在“做正确的事”，它能保证在外部客观环境和内部能力条件的限制下，集团价值目标定位的适当性和准确性。只有定位把握好了，怎样“正确地做事”才是其考虑的任务，才好判断战略在执行的过程中存在的主要问题。因此内部审计一个高层次的、最具价值创造的业务是战略适当性的审计。
其次是战略执行的审计。传统的预算管理中预算和战略需求脱节，在没有企业战略的环境下搞预算管理，会导致重视短期活动,忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。因此为了实现企业的战略目标，内部审计部门应将适当的战略执行作为审查判断的标准，审视企业是否有匹配的战略预算，商业计划书的编制与战略目标是否匹配，商业计划书是否存在短期行为，各部门资源的配置是否协调，各战略主题的需求是否突出。内部审计部门要基于对市场宏观趋势的判断和把握，审查战略推进的过程，关注各利润中心主要要素间的关系和依存度，结合行业特征来发现经营过程中的风险，才能为企业长期的价值创造提供安全保障，引导企业走向正确的轨道，实现更大的价值创造。
第三是内部流程的审计。企业内部流程描述了企业如何实施其战略以及战略的关键控制环节，高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续进行。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的持续经营至关重要。因此从战略和产品生命周期的系统成本这一更宏观和长远的视角来看，内部审计应该将审计的注意力更多地放在对创新流程和社会流程遵循性（主要会带来直接的惩罚成本以及由于社会信誉和顾客忠诚度降低带来的间接的、难以估量的长期收益能力的损失）的审查上，重点关注企业的核心业务能力。
第四是组织能力系统的审计。企业的价值定位决定了关键的流程目标以及支持关键流程所需人力资源和企业文化的组织能力，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。组织能力只有与战略充分匹配才能帮助企业成功。因此组织能力的战略匹配度审计是现代内部审计一项重要的审计价值创造。组织能力即执行战略所要求的动员和维持变革流程的能力，一般包括企业文化、领导力、协调一致、团队工作等。组织能力的审计主要审查战略领导团队的能力状况、构建状况和完善计划；公司个人、团队和部门的目标、激励与战略目标的协调程度和问题；知识共享和战略团队的构建情况，尤其要关注企业文化能否与战略兼容、文化塑造与战略核心价值理念要求的一致程度，使内部审计真正成为集团企业文化、价值观的传播者和守护者。
第五是业绩评价系统的审计。集团制定了战略规划，配备了相应的资源，利润中心制定了行动方案，但并不能确保目标的实现，还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情况作出迅速反映；同时还必须有一个科学的业绩评价体系，让管理层、员工明白公司希望他们做什么，行动之后的回报是什么，体现真正的业绩导向。为此，审计人员必须考虑现有业绩评价指标体系是否反映了战略需求以及匹配的程度，怎样调整才能保证业绩指标体系与战略定位的高度一致。
最后，内部审计的价值创造功能定位要求内部审计提供有价值创造的审计结果和审计信息披露，这些结果应具备高度的战略匹配性、及时性、高效性等特征才能为组织实现最大的价值创造。这些产品的提供离不开强有力的信息平台和高效、灵活、互动的内部审计工作流程，而内部审计工作流程得以运行的基础和根本保障是适用于战略管理需要的内部审计业务能力的改进。将基于战略推进的内部审计的触角延伸到企业管理的各个层面和战略高度，需要内部审计部门建立一支多元化素质结构的审计队伍。这一队伍的建立可以通过后续教育计划或从组织外部招聘的方式来实现，应该包括融贯管理、工程、制造等专业背景的复合型人才。较为有效和可行的方式是从集团或各利润中心管理层和业务部门选聘审计人员，经过审计培训后再去审查他们擅长的业务领域。具备战略管理能力的审计人员也可以输送到集团和下属利润中心的管理层，实现管理人才和审计人员培养的良性互动。
综上所述，基于战略推进的内部审计以其独立性、客观性以及正面激励作用，将使集团成员对“简单、坦诚、阳光”的主导价值观更加信奉，其所产生的负面反馈也将起到很强的督促和鞭策作用，使组织文化开始形成并与推进的组织战略达成平衡。因此，集团在战略推进的过程中要充分发挥内部审计的价值创造功能，促进集团持续、高速、健康成长。
内部审计是企业集团保证其既定战略得以执行的重要推进方法，它建立在集团内部，为防范风险、保证集团战略实现而产生，其独立性决定了它一般是在集团领导直接领导下开展运作，是集团内部管理不可或缺的组成部分，没有审计对管理定位的检查和评价，就不会有良好的管理效果和高效的管理流程。因此，充分发挥内部审计职能，可以进一步改善经营管理，降低经营风险，提高经营效益，增强竞争能力，实现集团的经营发展目标。为了实现这些目标，要求集团内部审计可以结合本集团的管控体系，从以下几个方面来发挥自己新的职能和作用。
首先是战略适当性的审计。战略主要是研究如何“做正确的事”,而不是单纯地研究如何“正确地做事”，前者的战略价值远高于后者。内部审计如果把重点放在了单纯追求“正确地做事”的技术手段和程序控制上，就“只见树木不见森林”了。随着集团规模的扩大，管理者很难全面了解下属利润中心管理者在想什么、做什么，因此内部审计日益得到重视并成为引导集团培育核心竞争力、实现长期价值创造的手段，成为领导的眼睛、耳朵和手。内部审计要把工作的理念和重心放到企业的战略制定、战略实施和战略业绩评价与反馈上来，这是时代赋予内部审计新的任务和要求。内部审计第一位的任务是判断组织是否在“做正确的事”，它能保证在外部客观环境和内部能力条件的限制下，集团价值目标定位的适当性和准确性。只有定位把握好了，怎样“正确地做事”才是其考虑的任务，才好判断战略在执行的过程中存在的主要问题。因此内部审计一个高层次的、最具价值创造的业务是战略适当性的审计。
其次是战略执行的审计。传统的预算管理中预算和战略需求脱节，在没有企业战略的环境下搞预算管理，会导致重视短期活动,忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。因此为了实现企业的战略目标，内部审计部门应将适当的战略执行作为审查判断的标准，审视企业是否有匹配的战略预算，商业计划书的编制与战略目标是否匹配，商业计划书是否存在短期行为，各部门资源的配置是否协调，各战略主题的需求是否突出。内部审计部门要基于对市场宏观趋势的判断和把握，审查战略推进的过程，关注各利润中心主要要素间的关系和依存度，结合行业特征来发现经营过程中的风险，才能为企业长期的价值创造提供安全保障，引导企业走向正确的轨道，实现更大的价值创造。
第三是内部流程的审计。企业内部流程描述了企业如何实施其战略以及战略的关键控制环节，高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续进行。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的持续经营至关重要。因此从战略和产品生命周期的系统成本这一更宏观和长远的视角来看，内部审计应该将审计的注意力更多地放在对创新流程和社会流程遵循性（主要会带来直接的惩罚成本以及由于社会信誉和顾客忠诚度降低带来的间接的、难以估量的长期收益能力的损失）的审查上，重点关注企业的核心业务能力。
第四是组织能力系统的审计。企业的价值定位决定了关键的流程目标以及支持关键流程所需人力资源和企业文化的组织能力，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。组织能力只有与战略充分匹配才能帮助企业成功。因此组织能力的战略匹配度审计是现代内部审计一项重要的审计价值创造。组织能力即执行战略所要求的动员和维持变革流程的能力，一般包括企业文化、领导力、协调一致、团队工作等。组织能力的审计主要审查战略领导团队的能力状况、构建状况和完善计划；公司个人、团队和部门的目标、激励与战略目标的协调程度和问题；知识共享和战略团队的构建情况，尤其要关注企业文化能否与战略兼容、文化塑造与战略核心价值理念要求的一致程度，使内部审计真正成为集团企业文化、价值观的传播者和守护者。
最后，内部审计的价值创造功能定位要求内部审计提供有价值创造的审计结果和审计信息披露，这些结果应具备高度的战略匹配性、及时性、高效性等特征才能为组织实现最大的价值创造。这些产品的提供离不开强有力的信息平台和高效、灵活、互动的内部审计工作流程，而内部审计工作流程得以运行的基础和根本保障是适用于战略管理需要的内部审计业务能力的改进。将基于战略推进的内部审计的触角延伸到企业管理的各个层面和战略高度，需要内部审计部门建立一支多元化素质结构的审计队伍。这一队伍的建立可以通过后续教育计划或从组织外部招聘的方式来实现，应该包括融贯管理、工程、制造等专业背景的复合型人才。较为有效和可行的方式是从集团或各利润中心管理层和业务部门选聘审计人员，经过审计培训后再去审查他们擅长的业务领域。具备战略管理能力的审计人员也可以输送到集团和下属利润中心的管理层，实现管理人才和审计人员培养的良性互动。
综上所述，基于战略推进的内部审计以其独立性、客观性以及正面激励作用，将使集团成员对“简单、坦诚、阳光”的主导价值观更加信奉，其所产生的负面反馈也将起到很强的督促和鞭策作用，使组织文化开始形成并与推进的组织战略达成平衡。因此，集团在战略推进的过程中要充分发挥内部审计的价值创造功能，促进集团持续、高速、健康成长。
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