金秋十月,又逢一年一度的收获时节，集团2011年财务经理人会议就此拉开了丰收的大幕。此次会议标志着集团5C财务管理体系的建立，具有开创性意义。作为一名财务管理人员，我参加了会议，在了解并学习5C的真正内涵后，受益颇丰，也由此而引发了一些思考。

一条主线串起完整价值视角

5C（Capital Structure、Cash Generation、Cash Management、Capital Raising、Capital Allocation）的主线是资本、资金和资产，但究其原型还是资金，资金是企业的血脉，也是财务和业务循环的共同起点和终点。资产是资金的物化形式和创值准备，资本是股东对资产的产权意识。因此，5C本质是一条资金线，5C是该线上完整的五个视角。

理论上讲，资金及其转换、增减过程不仅阐述了财务循环，也能量化描述全部经营活动，但5C像是添加了一副3D的眼镜，使管理者能看到经营型财务视野之上的价值，即不止于了解经营活动的现金创造及其循环，还在于跳出循环本身去评价维持经营活动的资本、资产结构所蕴含的价值状态。

5C的视角是完整而深刻的。现金管理、资金筹集是微观的，现金创造是中观的，资本结构、资产配置是宏观的；时点的资本结构是静态的，但提供了观测点，资产配置让资本结构动起来，它“移动”着资本结构——集团在行业间移动，SBU在区域、业态和项目上移动。

构筑财务创值的闭循环

6S深化了损益表的管理，但对资产负债表和现金流量表的管理明显乏力，而5C具备这个能力。

现金创造模块将有效盯住现金流量表，而损益结果和筹资管理是现金流量表的子项，这将强化损益表与现金流量表的关联；资本结构及其股东意志对现金流量表提出结构和强度的要求，并通过资产配置模块交待了外力移动资产负债表的方向和手段。总之，5C不仅将加强对资产负债表和现金流量表的管理，还将强化三张主表之间的关联性，从而使三表的目的更加协调和一致。

这样，5C模型的创值就不仅直接表现在节税、降低资金成本、发挥资金效益和收获财务杠杆效应，更在于提高资产流动性和资产负债表弹性、优化资本结构、保障可持续发展等，并直接着力于公司市场价值的驱动因素，确保股东价值的稳定、快速增长。

提升财务管理水平和领导力

财务领导力将集中体现在CFO身上，但如果没有身后财务队伍的专业能力作支持，CFO将深陷琐碎的日常监管事务中，难以成为监管者和策略者的结合体，也就谈不上财务领导力。

5C模型提出的任务将对CFO形成倒逼机制，迫使CFO推动财务工作标准体系的建立与完善。为此，CFO将依赖近年财务IT系统的建设，规范和巩固财务基础管理，将帐务、报表、预测预算，以及资金管理带入高质、高效的轨道；同时，对5C的坚持和深入，将使识别风险的嗅觉更加灵敏，规避风险的手段更加丰富和实用。

一句话，5C迫使CFO行走于企业的微观、中观和宏观三界，往来于业务的前后台之间，并将注意力从对财务结果的监管转向对业务过程的策略管理，为此，CFO必须谋求更扎实的日常财务管理基础，以腾出更多的精力贴近战略、贴近业务、贴近组织能力。

引发对公司现代治理结构的关注

西方企业能顺理成章地将个人英雄主义转化为集体主义，与此相反，中国企业通常宿命地将集体主义演变为个人英雄主义。这里有文化的原因，但企业治理制度也是个重要原因。

在弱集体现象中，财务更是位卑言轻，很难发出独立的声音，一般依附在领导言论中选择性地表达观点，时刻警惕话语底线——力避质疑各级一把手及其团队的组织能力，而这可能是阻碍5C落地的一个隐忧，因为5C承担以结果说话的任务，需要以财务结果为依据反过来评价战略规划的清晰性、正确性，质疑实际组织能力的匹配性。

良好的治理结构能日常地、内部地解决战略规划、组织能力和财务资源的适配性，如果解决不及时、或是非得靠上级强制干预才能调和适配性，则需付出更高的代价。如何避免这个代价，这有诉于治理结构的理性和科学。

成就华润管理之道

管理的核心任务是建立一个有效的反馈系统，良好的反馈系统具有自我强化竞争优势、自我修复缺陷的功能。多元化企业集团之所以管理复杂，也正是体现在其反馈系统庞杂、迟钝，系统中各相关因素的消长，极大阻隔、模糊着我们对整体价值的评判。

5C正是从华润长期多元化管理积累中提炼核心思想，以“一条主线、五个视角”构筑一个透明的反馈系统。该系统的核心功能是参与价值创造、评价价值状态、引导价值方向。

“大道至简”，管理之道须简明才具穿透力。5C有较好的收放性，收起来是一条资金线，放开来是一张全视角的网，因此，5C具备成为华润管理之道的简明性要求。