据考证，关于创值的概念源于200多年前经济学“剩余收益”的思想，但首家实施创值管理的企业是上世纪20年代的美国通用汽车公司。上世纪60年代，美、日、欧的一些著名企业纷纷推行和实施创值管理（Value Added Management），“创值”取代了“创利”深入企业家和管理者之心。直至上世纪90年代，创值管理的理论和方法及其应用已日臻成熟，成为广大企业家、管理者、股东、债权人和基金公司等共同的信条。
为什么创值管理被企业界和人们广泛接受呢？毕竟，目前损益中的“税后利润”并非“净利润”，因为损益表忽略了股东资本的机会成本。因此，在损益表中税后利润的基础上，再扣除股东权益资本所要求得到的收益后，才是“净利润”，这就是经济增加值，即EVA（Economic Value Added）。通俗地说，EVA就是一种“超额利润”，超出股东预期收益的部分。从资本市场的角度看，企业创值能力的另一个指标是市场增加值，即MVA（Market Value Added），其是企业股东资本投入和债权人资本投入的市场价值之和，即股票市值和债务市值的总和。理论上，一个企业的MVA是其未来各期折现的EVA的累计值。因此，未来的EVA越高，企业的MVA越高，反之越低。由此可见，无论基于EVA或基于MVA的创值管理，其中心或目标都是为股东创造更多的财富或为企业创造更多的价值。但是，要提高一个企业的MVA，必须提高其每一期的EVA。从这一意义上看，EVA是价值管理的重点，持续性的价值管理就实现了价值创造MVA。
我国企业的创值管理大概始于2000年。2001年开始出现上市公司的EVA和MVA的排名。我也常常看到一些公司在年报中提到要“创值管理”，但如何开展创值管理，没有下文，大多是“口号式”管理而已。2002年雄踞全国上市公司创值排序第9名的夏新电子，却于2009年5月份申请破产保护。期间夏新电子负债29亿元，账面资产14亿元，债权人4000多家，股东5.5万户，需安置在岗职工4000多人；在申请破产保护前的2008年11月7日，股价跌至1.07元；股东和债权人遭受了重大损失。总之，口号式管理也好，排序加压管理也好，在企业，创值管理不是口号，不是排序，是董事会和高管团队一项实实在在的工作，一项系统工程，一项关乎企业长期、稳定、健康发展的大计！
当前正值欧债危机和浙江民营企业倒闭风潮，我收到《华润价值型财务管理体系》文本，拜读之后，感概万千。我在国内诸多大学和企业，以及大连高级经理学院和国家会计学院的无数次演讲和授课中，呼吁企业推行创值管理。我常说：欧美企业60年前就普遍地接受了创值的理念并按照创值管理进行业绩评价，而我国的企业在2010年才开始创值管理的推广。就“盈利”的思想和理念，我们比欧美企业落后了50年！这几年来，我国的国有企业凭借各种优势，收入和利润总额快速增长。华润集团也不例外，业绩斐然。在我看来，唯一不同的是，华润的诸多产业都在竞争性行业，因此我敬重华润。在业绩成长的同时，华润一直思考和探求如何实施创值管理，建设一个价值创造型的企业集团。
“华润价值型财务管理体系”是我迄今见到的第一个系统地阐述如何从财务管理的角度开展创值活动的实践型体系。洋洋洒洒6篇30章，创造性地提出资本结构（Capital Structure）、现金创造（Cash Generation）、现金管理（Cash Management）、资金筹集（Capital Raising）、资产配置（Capital Allocation）等价值创造的关键要素，从而形成以价值创造为核心，以资本、资金、资产管理为主线的价值型财务管理体系，简称“5C财务管理体系”。我很喜欢这个提法，前所未见但符合现实，遵循理论而独具创新，体现了华润人不拘泥于条条框框的创新精神和孜孜以求的探索精神！
“华润价值型财务管理体系”颇具新意。华润以“创值为中心”取代了“创利为中心”，同时提出在价值创造过程中，关注公司的资金来源和构成比例关系形成的公司资本结构，通过资产配置形成资产组合，并通过经营活动转化为有竞争力的产品和服务，获得经营性现金流，实现现金创造，即“创造现金”，也就是我们常常说的“创现”。理论上，一个创利的企业未必创值，更未必创现；一个创值的企业肯定创利，但也未必创现。换言之，一个创利或创值的企业，可能创造“白条利润”或“白条超额利润”（白条EVA）。华润集团此次明确提出，不仅要创利，更要创值，但最重要是勿忘创现。在创值过程中加强现金管理，毕竟，现金为王，经营净现金是王中王！“华润价值型财务管理体系”始终贯穿着“既要创利，又要创值，还要创现”的“三创”原则，在实践中探索一个系统平衡“利润-价值-现金”之间的关系。
“华润价值型财务管理体系”系统性强。企业的创值能力受其营业利润率、投入资本周转速度、所得税税赋、资本结构、融资成本以及财务困境等要素的影响，首先，“华润价值型财务管理体系”明确了资本结构的计量及其对企业价值的影响，阐述了负债比例、融资成本和财务困境的关系，强调优化负债对提高企业价值、防范债务危机的重要性，提出了各类企业、部门和业务单元资本结构的计量、设置和管理办法，以及需要考量的其他要素。可见，优化负债，就是确定合适的债务比例后，根据企业的内外部环境因素进行动态调整，既要保证债务安全，又要降低融资成本，以此提高企业的价值。其次，“华润价值型财务管理体系”提出了加强经营管理以提高企业的创现能力和创值能力，强调了提高销售收入、加快资本周转速度、控制成本、加强营运资本管理等经营性竞争要素对增加经营净现金和企业价值的影响，系统地提出围绕价值管理这一中心目标，加强现金管理的具体办法。最后，“华润价值型财务管理体系”提出了融资与资产配置，或筹资和投资之间的关系对企业价值的影响，强调一方面应充分利用华润集团多元化的优势提高资金的调配能力，各类企业、部门和业务单元应千方百计降低融资成本，控制财务风险；另一方面应提高资本配置效率，加强投资项目的效益和风险的评估，通过提高企业的融资效率和投资效率，提高企业的价值。
总之，“华润价值型财务管理体系”是华润人集体智慧的结晶，体现了一个求实创新的企业的财务管理之道，体现了一个世界级顶尖企业的追求——不仅要创造利润，更要创造价值，创造现金，控制风险，维护成长。祝愿华润集团在经营管理过程中取得更好的业绩，在经营管理实践中质疑和批判现成的理论，在理论思考和管理实践中改进和创新理论，提出为国人骄傲的管理体系，成为一个业绩优秀和管理创新的世界顶级企业。
为什么创值管理被企业界和人们广泛接受呢？毕竟，目前损益中的“税后利润”并非“净利润”，因为损益表忽略了股东资本的机会成本。因此，在损益表中税后利润的基础上，再扣除股东权益资本所要求得到的收益后，才是“净利润”，这就是经济增加值，即EVA（Economic Value Added）。通俗地说，EVA就是一种“超额利润”，超出股东预期收益的部分。从资本市场的角度看，企业创值能力的另一个指标是市场增加值，即MVA（Market Value Added），其是企业股东资本投入和债权人资本投入的市场价值之和，即股票市值和债务市值的总和。理论上，一个企业的MVA是其未来各期折现的EVA的累计值。因此，未来的EVA越高，企业的MVA越高，反之越低。由此可见，无论基于EVA或基于MVA的创值管理，其中心或目标都是为股东创造更多的财富或为企业创造更多的价值。但是，要提高一个企业的MVA，必须提高其每一期的EVA。从这一意义上看，EVA是价值管理的重点，持续性的价值管理就实现了价值创造MVA。
我国企业的创值管理大概始于2000年。2001年开始出现上市公司的EVA和MVA的排名。我也常常看到一些公司在年报中提到要“创值管理”，但如何开展创值管理，没有下文，大多是“口号式”管理而已。2002年雄踞全国上市公司创值排序第9名的夏新电子，却于2009年5月份申请破产保护。期间夏新电子负债29亿元，账面资产14亿元，债权人4000多家，股东5.5万户，需安置在岗职工4000多人；在申请破产保护前的2008年11月7日，股价跌至1.07元；股东和债权人遭受了重大损失。总之，口号式管理也好，排序加压管理也好，在企业，创值管理不是口号，不是排序，是董事会和高管团队一项实实在在的工作，一项系统工程，一项关乎企业长期、稳定、健康发展的大计！
当前正值欧债危机和浙江民营企业倒闭风潮，我收到《华润价值型财务管理体系》文本，拜读之后，感概万千。我在国内诸多大学和企业，以及大连高级经理学院和国家会计学院的无数次演讲和授课中，呼吁企业推行创值管理。我常说：欧美企业60年前就普遍地接受了创值的理念并按照创值管理进行业绩评价，而我国的企业在2010年才开始创值管理的推广。就“盈利”的思想和理念，我们比欧美企业落后了50年！这几年来，我国的国有企业凭借各种优势，收入和利润总额快速增长。华润集团也不例外，业绩斐然。在我看来，唯一不同的是，华润的诸多产业都在竞争性行业，因此我敬重华润。在业绩成长的同时，华润一直思考和探求如何实施创值管理，建设一个价值创造型的企业集团。
“华润价值型财务管理体系”是我迄今见到的第一个系统地阐述如何从财务管理的角度开展创值活动的实践型体系。洋洋洒洒6篇30章，创造性地提出资本结构（Capital Structure）、现金创造（Cash Generation）、现金管理（Cash Management）、资金筹集（Capital Raising）、资产配置（Capital Allocation）等价值创造的关键要素，从而形成以价值创造为核心，以资本、资金、资产管理为主线的价值型财务管理体系，简称“5C财务管理体系”。我很喜欢这个提法，前所未见但符合现实，遵循理论而独具创新，体现了华润人不拘泥于条条框框的创新精神和孜孜以求的探索精神！
“华润价值型财务管理体系”颇具新意。华润以“创值为中心”取代了“创利为中心”，同时提出在价值创造过程中，关注公司的资金来源和构成比例关系形成的公司资本结构，通过资产配置形成资产组合，并通过经营活动转化为有竞争力的产品和服务，获得经营性现金流，实现现金创造，即“创造现金”，也就是我们常常说的“创现”。理论上，一个创利的企业未必创值，更未必创现；一个创值的企业肯定创利，但也未必创现。换言之，一个创利或创值的企业，可能创造“白条利润”或“白条超额利润”（白条EVA）。华润集团此次明确提出，不仅要创利，更要创值，但最重要是勿忘创现。在创值过程中加强现金管理，毕竟，现金为王，经营净现金是王中王！“华润价值型财务管理体系”始终贯穿着“既要创利，又要创值，还要创现”的“三创”原则，在实践中探索一个系统平衡“利润-价值-现金”之间的关系。
“华润价值型财务管理体系”系统性强。企业的创值能力受其营业利润率、投入资本周转速度、所得税税赋、资本结构、融资成本以及财务困境等要素的影响，首先，“华润价值型财务管理体系”明确了资本结构的计量及其对企业价值的影响，阐述了负债比例、融资成本和财务困境的关系，强调优化负债对提高企业价值、防范债务危机的重要性，提出了各类企业、部门和业务单元资本结构的计量、设置和管理办法，以及需要考量的其他要素。可见，优化负债，就是确定合适的债务比例后，根据企业的内外部环境因素进行动态调整，既要保证债务安全，又要降低融资成本，以此提高企业的价值。其次，“华润价值型财务管理体系”提出了加强经营管理以提高企业的创现能力和创值能力，强调了提高销售收入、加快资本周转速度、控制成本、加强营运资本管理等经营性竞争要素对增加经营净现金和企业价值的影响，系统地提出围绕价值管理这一中心目标，加强现金管理的具体办法。最后，“华润价值型财务管理体系”提出了融资与资产配置，或筹资和投资之间的关系对企业价值的影响，强调一方面应充分利用华润集团多元化的优势提高资金的调配能力，各类企业、部门和业务单元应千方百计降低融资成本，控制财务风险；另一方面应提高资本配置效率，加强投资项目的效益和风险的评估，通过提高企业的融资效率和投资效率，提高企业的价值。
总之，“华润价值型财务管理体系”是华润人集体智慧的结晶，体现了一个求实创新的企业的财务管理之道，体现了一个世界级顶尖企业的追求——不仅要创造利润，更要创造价值，创造现金，控制风险，维护成长。祝愿华润集团在经营管理过程中取得更好的业绩，在经营管理实践中质疑和批判现成的理论，在理论思考和管理实践中改进和创新理论，提出为国人骄傲的管理体系，成为一个业绩优秀和管理创新的世界顶级企业。
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