回到目录      
公司要搞精益管理全员改善了。

但什么是精益管理,员工们一头雾水。对员工们熟稔到心里面的领导马上用最质朴的话解释说,精益管理就是要“消除浪费”,而且是“消除一切形式的浪费”。员工们恍然大悟。

第一次开会传达宣贯的时候,领导要集思广益,但刚刚有点儿明白的员工们又糊涂起来。这和以前搞的那些节约挖潜啊,金点子啊,小改革啊等等活动有什么区别?单从消除浪费的角度看,差不多啊。估计应该也是个短期的阶段性任务吧,不过是管理职能人员或专业的设备、工艺人员的事罢了,与一般人无关。

然而渐渐地,自己发觉,这次与以前相比真不一样了。

这从领导们的重视程度就可以看出来,从公司高管到车间主管、班组长,层层培训、级级学习,车间里还专门设置了“改善墙”,灌输给我们许多外语新名词:Kaizen啊,JDI啊,SGA啊,SDA啊什么的,我除了知道JDI就是英语“Just do it”马上做的意思外,别的名词都是一知半解,但这也并没多大影响,因为与我们一线员工关系最紧密的恰恰就是这个“Just do it”。

这个“马上做”可是本次活动的一大亮点。别的活动提的合理化建议都是先汇总、再上报评估,时间一拖至少十天半月,甚至偶尔还有建议已被采纳而奖励却未曾实施的“故事”发生。然而这次是马上做,而且全员改善涵盖的内容非常广,任何对安全、质量、生产效率(产量)、设备稳定性、成本、士气等有帮助的——领导总结为一句话:“只要是比过去好的”——都可以立刻进行改善,而且是自己提自己改,上午提下午改,尤其是不抓辫子,不怕提错改错,错了怎么办?再改回来就是了!

“抓辫子”找后帐对于员工积极性和主动性的打击是很恐怖的,毕竟,普通一线员工接触到的层面和范围有限,考虑也就不那么全面。而且,员工有很多想法做法也不能一棍子打死,直接定性为就是错的。因为工作环境和任务因素始终在不停地发生着变化,所谓此一时彼一时。一种建议做法对特定机型、特定品种可能有好处,一旦品种翻改了,之前的建议做法可能就会不合时宜。“一切以事实为根据,以效果为准绳”,伟人说过,“不管黑猫白猫,逮住老鼠就是好猫”,我们的评价标准是,不看猫的血统是否纯正高贵,也不管猫的模样是否可爱萌人,从猫作为捕鼠者的身份角色来定位评价,最重要的就是它的捕鼠能力。

所以领导们解释全员改善时说,只要有想法就去快速行动、快速实践,用事实来证明。不怕犯错误,但不允许不变革,精益管理的提升过程就是打破旧传统、旧习惯、旧做法的过程,要大胆求变,正如三星社长李健熙所言,“除了老婆孩子不能变,其他的都要变。”

那怎么变呢?要从大处着眼,小处着手,再微小的改善也会引起良性的变化。精益管理恰恰就是要通过点点滴滴的改善积累,以达到从量变到质变的跨越。

以前的活动总是有期限,时间到期了,有“阶段性成果”了,然后就结束了。而这次精益管理全员改善之初,就明确指出这是一个持续改善的“活动”,它是一种替代之前经验管理的工具和技术。从目标要求上来说,它要求每天都改善,每人都改善。

有工友怀疑说怎么可能每天都有变化呢?我说,这种观念心态本身就是第一个需要改善的东西。借用一句广告词,“一切皆有可能”。从全员改善的内容来看,细节成为关键,这也是推动精益管理持续下去的理由所在。比如车间内的各类车轮缠花,我们把某些容易飞花的车位和通道做好防护,及时清洁地面,地面上没有花,轮子还怎么会缠?清梳联区域照明开关多,会有弄错照明灯次序的问题,每个开关上贴上一个小小的标示,就再也不会弄错了。工作间大道铁板结合处偶有缝隙不平的,加一道醒目的警示线,行走安全就保证了……这些都是我们身边很简单细小的事情,可以说,改善,永无止境。

第一次开会学习后,就有工友笑着对我说这次可称了我的心了,因为我一向是“爱管闲事”的人。我认真地回答:公司无“闲事”,只要某事不顺眼、不顺手、不顺心,那么它必有应改、可改之处,也必定是我们的“正事”。而且我相信,随着精益管理全员改善的深入开展,“爱管闲事”的工友会越来越多。

领导们说持续改善学自日本丰田,其已实行了30余年,现全球40余家工厂每年有上百万条改善在实施,每天有5000条。而在华润系里实行精益管理较早的河南某电力企业的“改善达人”或“明星”,一个人也能提几百条。他们,都是我们学习的榜样和要赶超的目标。全员改善应该也像共同富裕一样吧,要允许、鼓励一部分人先动起来,起带头作用,引领风气,营造氛围,若真如此,我愿争先!
回到目录      下一页