在过往中国市场化改革的过程中，非国有经济带来的“鲶鱼效应”，无疑是推动市场化进程的重要力量，“鲶鱼”们带来的灵活机制、评价标准、创新力、高效率，已在一定程度上激发了原本安逸度日的国企“沙丁鱼”们的活力。此次十八届三中全会《决定》明确提出，积极发展混合所有制经济，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。究其内涵，不只是单纯发挥非国有经济自身的“鲶鱼效应”，而且还要在进一步融合不同所有制资本的过程中，加快国企市场化改革，使得国有资本也能变成带动市场活力的“鲶鱼”，在实现资本增值的同时，还将有效放大其影响力和控制力。

回顾十多年来的发展历程，华润实际早已是混合所有制“鲶鱼效应”的受益者。作为立足香港、面向内地的多元化企业，集团5个大的业务板块在香港上市，引入国际资本市场的财务投资者，多个业务单元引入国际战略投资者，主要核心资产基本都是混合所有制模式，其积极效应已经显而易见。首先，香港资本市场是培育混合所有制的肥沃土壤，独特的商业环境和市场资源，在为集团快速发展带来大量资金的同时，也将商业化思维和市场化机制渗透到经营管理的诸多方面，尤其是资本市场的评价标准和监管要求。其次，在不同层面引入的战略或财务投资者，已经成为公司发展的重要推动力：饮料业务、啤酒业务在总部层面分别引入战略投资者Kirin及SABMiller，带来了行业经验、产品优化及先进的运营管理机制，零售业务引入Tesco的合作正在落地；地产业务在项目层面引入的基金公司等财务投资者，通过设置项目刚性财务约束等方式，加快了项目周转速度，对效率和效益的提升都起到了明显的促进作用。另一方面，我们也作为战略或财务投资者，积极参股与主业相关的同业或上下游企业，实现了快速的外延式增长。

发展混合所有制对于华润而言尽管并不是一个新命题，然而深入理解十八届三中全会为“混合所有制”注入的新内容，我们在进一步利用以及放大自身的“鲶鱼效应”上还应大有所为。混合所有制是以股权多元化的形式，结合国有企业的资源优势和非国有企业的机制优势，通过建立有效的决策、执行、激励与约束机制，最终达到企业价值提升的目标。这一发展方向、路径具体落实到集团，可以有两个层面的体现：一是在业务单元层面，自身或下属项目引入战略或财务投资者以进一步提升效率，抑或是作为战略投资者以辅助或延伸主业；二是在集团整体层面，通过引入财务投资者（包括整体上市）的方式实现持股主体多元化，也可作为战略或财务投资者对外投资，实现辅助主业或培育新产业，进而形成资产有进有退、合理流动的机制。无论是在哪个经营层面，无论是引进来还是走出去，我们的思路都可以更加开阔，我们通过运作资本以驱动成长的空间也将更大。

利用各种资本的相互融合、取长补短，扩充资本来源，形成市场化的经营体制和激励机制，是专业化的业务单元层面发展混合所有制模式获得的最为实在的好处。一以贯之，我们理应在更大的行业范围内引入战略或财务投资者，以实现业务的更快增长和回报改善。以金融行业为例，内地不少金融企业以引资为契机，进行引制和引智，取得了良好效果。如交通银行自2004年8月引入汇丰作为战略投资者之后，在后者的协助下大力发展信用卡业务，业务规模保持高速增长；并引入更为完善的风险管理及公司管控机制，实现了回报和公司价值提升的目的。我们的银行、基金，以及其他业务板块如能源、医药工业等是否也可以借鉴引入合格的战略投资者，更快获取有效的外延和内涵增长？这值得我们下一步深入探讨。

在集团大力发展混合所有制，还有很重要的一点就是要增强以价值为导向的资本运营能力，包括实施灵活有效的投资决策和退出机制，以实现资本增值。在这方面，和黄就有很多值得我们借鉴的地方，作为多元化的控股平台，其通过灵活多样的资本运作手段，合理设置股权架构，持续优化资产组合，具备了标杆式的示范意义：它对系统性风险高、回报波动大或高负债的业务采用合营/联营方式（如赫斯基能源和开发性物业），避免并表，同时促使其稳定分红，增强自身财务能力，满足业务增长需要；对预期前景看淡业务，掌握适当退出时机，并善于通过交易结构安排进行资本结构优化（如剥离港灯），从而实现价值创造。

发展混合所有制概念的提出，源于国企改革的需要，源于对国有资本和市场经济结合形式和路径的寻找，而最终目的还是为了增强企业可持续的价值创造能力。从市场的角度来看，各类资本其实没有国有、非国有之分，随着各方“鲶鱼”们为市场注入的活力越来越大，集团实现跨越式发展的机遇也会越来越多。我们有理由相信，华润在过往实践的基础上，在推进多元化企业可持续发展的过程中，能够进一步或更好地充当市场化大潮中激发活力、勃发生机的“鲶鱼”。