棉纺织业是历史悠久的传统制造业，产品和工艺的附加值较低，原辅料成本、人工成本和动力成本是其生产成本的主要构成部分，也是企业获取利润的关键控制因素。近年来，受内外部因素影响，临清华润的发展面临诸多困难。

从外部看，行业市场形势处于近30年来的低谷，对行业复苏的预期不乐观。从内部看，公司多数设备陈旧老化，尤其是电气元件老化，正逐步进入故障频发期，制约生产效率；而管理人员仍沿袭传统管理手段，员工工作仍依靠经验传承，创新意识不足。要驱动棉纺企业调整转型、实现内涵增长，提升“精益运营能力”是在这种困境下我们必须要走的一条路。

然而，搞精益管理全员改善，和以前那些节约挖潜、金点子、小改小革、行动学习等等活动有什么区别？是不是也是个短期的阶段性任务？是不是都是管理人员和专业的设备、工艺人员的事，与普通员工有什么关系？对这类活动，员工心中普遍存有疑惑。

思想转变

在一次精益管理培训会召开的过程中，公司总经理袁总忽然向参训人员发问：“大家现在看看我们这间教室里面，有没有浪费和可以改善的地方？”

参会人员环顾四周，面面相觑，互相摇头。

袁总接着说：“公司规定办公场所、会议室室温在12℃以上禁开热风，30℃以下禁开冷风，室内都挂有温度计。”顺着袁总指的方向看过去，墙上的确挂着一支温度计。“这种温度计既能看温度，又能看湿度，价格大约160-170元，是车间必备的；而办公场所、会议室只看温度就可以了，完全可以用那种很简单的价格不到10元的温度计代替。这种温度计放在这个位置，大材小用，就是一种浪费，就需要改善，这就是精益思维、精益理念。”

听完这番话，大家恍然大悟，精益思维和理念并不复杂，精益管理就是要“消除一切形式的浪费”，并且亲自动手去改善。

现场实战

随后，公司开始举办“华润纺织精益六西格玛专家训练营”，并请学员学完回到公司后转训，让这批学员成为精益管理项目推进的催化剂。

培训中学员常常被问及的问题包括：“谁知道最新上调的电价是多少钱一度？电价的峰谷平的具体时段？”、“我们每台细纱机、织布机每月机物料消耗是多少？其中什么机配件消耗最多？”、“我们公司一个月消耗多少吨原棉、多少度电？”、“我们在机生产的品种，有多少是高利润的？”

带着这些问题，学员深入车间现场，打开思路、擦亮眼睛，寻找浪费点、标识不清、安全隐患、质量隐患等可以改进的事项。一次现场查找1小时后，各小组学员返回培训室汇总，删去重复项目后，找到的问题仍高达50多项，而且大部分都是大家此前习以为常的问题。

袁总总结：“这些明显存在于我们身边并且时日已久的现象说明了什么？是懒惰的、传统的、习惯性的思维让我们满足于这个环境，我们不是没有问题，而是缺少发现问题的思维和眼睛。通过培训和现场实战演练，大家应该明白，问题发生在现场，解决问题的方法也在现场。只有彻底清空传统思维、习惯做法，到现场发现问题、解决问题，才能找到打开精益思维大门的钥匙！”

在实践中学习，在学习中实干，一段时间后，公司上下，包括一线员工都感受到这次与以前相比真的不一样了。领导们都很重视，从公司一把手到各分管高管，再到车间主管、班组长，层层培训、级级学习。车间还专门设置了“改善墙”，导入了许多新名词：Kaizen、SGA、SDA、KPI、“五现主义”、分层别、找偏差、由果寻因等等，大家对精益管理逐渐有了感觉。

体系保障

不把精益管理搞成一场运动式的突击，而是要让精益管理成为系统工程，实现良性发展，落地生根，成为了所有人的共识。为了这一目标，临清华润2012年建立了“组织保障、宣导培训、人才队伍和精益激励”四大工作体系，为全面推动精益管理提供组织保障。

原有培训体系在组织领导、师资配置、课程设计、周期安排等方面都得到了重新界定，并且重点在引导力和推动力上予以突出。一方面以正向激励为主，建立并完善相关配套激励机制，如实施“精益管理月度考核评比”、“优秀项目评选奖励”、“精益人才成长进步”等制度的建设。另一方面从“各层级一把手重视，工作体系健全和管理措施、制度规范完善”等方面形成“领导重视，管理助推，示范引导”的动力。如强化项目管理与辅导，强化管理模板规范、示范点推动等。

为调动不同层次人员的积极性，公司把精益改善成果作为评价员工绩效的一个重要因素。根据成果贡献大小，分别给予表扬、奖励和晋级，为员工展示才能提供平台，为员工成长进步创造平等机会。

遍地开花

根据改善涉及的人员和参与部门的范围不同，临清华润的精益管理改善分为Kaizen（全员改善活动）、SGA（小组改善活动）和SDA（技能开发活动）三个不同的维度。

全员参与，班组基层抓Kaizen。为使精益管理在基层班组落地生根，激发全员智慧和创造力，公司在基层班组原有的信息员、安全员的基础上，增设231名Kaizen改善引导员，形成班组日常管理工作的“三大员”，成为夯实班组建设的三支重要力量。2012年9-12月底，累计Kaizen提案达到5678项。2013年1-6月，公司Kaizen总件数完成7740件。

中层推进，技术人员做SGA。公司要求中层牵头，组织工段长、工程师以上人员抓SGA项目，重点围绕“提升质量、提速提效，降低系统成本、机物料消耗和解决生产中的疑难问题”展开，强调运用精益方法论和简单工具，做“短平快”项目，不教条，不刻意“秀工具”，注重实际效果和价值创造。这一推动策略，为公司稳定质量、提升效率、降低系统成本等工作发挥了重要作用。 2013年1-6月，SGA项目注册153个，结案129个，结案率达到84.3%，创造直接经济效益74万元。

高管牵头，配置资源和力量攻SDA。公司要求，SDA项目必须规范运行，运用八步法及较为复杂的统计分析工具，不贪多、不求快，先易后难，循序渐进，重点是理解并熟练掌握方法和工具，培养逻辑思考、分析问题的能力，以及根据分析结论制定对策的行为习惯，逐步摆脱传统经验决策的思维定势。在每年进行业绩指标分解时，梳理聚焦影响业绩达成的关键KPI指标，通过对标确定改善目标，生成SDA项目。2012年至今年6月，公司共在集团注册了“降低千锭时断头、提高下机一等品率、降低机物料消耗”3个SDA项目。

收获体会

公司通过导入精益理念，提升改善技能，消除浪费点、改进流程作业及层别推进Kaizen、SGA、SDA，使总体运营质量和水平有了明显提升，也让所有人对精益管理运营有了更切身的体会。

精益管理要结合企业面临的实际情况，层别展开精益改善。精益管理是一个循序渐进、持续提升的过程，绝非朝夕之功。Kaizen启动展开阶段，我们注重Kaizen数量多少，不在乎质量高低和项目的大小，强调“改善不怕小，重在参与”，营造全员参与的氛围；SGA、SDA项目展开不求快，而是追求方法和工具的理解运用，循序渐进，侧重培养员工的逻辑思考、分析问题的能力，以及根据分析结论制定对策的行为习惯，逐步摆脱传统经验决策的思维定势。

回顾项目过程，设立班组“三大员”是Kaizen在基层班组落地的有效手段，一把手是否重视是推进项目落地的重要条件。在此基础上，借助科学系统的方法论作为指导、精益专业的人才队伍作为支撑，“强化宣导培训，营造精益氛围”，最终培育了整个公司的精益文化，让精益思维成为了员工自动自发的日常行为习惯。

三年来，临清华润通过深化两个机制建设、推行精益管理，管理团队管理行为和工作作风有了转变，团队战斗力、执行力增强，促进了淘汰落后产能、优化用工和业务调整转型，多年来困扰企业发展的历史遗留问题逐步得到解决，企业组织能力有了明显提升。但与集团要求相比，目前仍有较大差距。集团棉纺企业仍处在调整转型期，特别是行业形势仍没有向好迹象，严酷的生存现实，逼迫我们必须深刻反思，必须进一步提升企业的组织能力。下一步我们将按照纺织集团的工作要求，不断细化落实各项举措，在深化团队建设、塑造组织能力方面继续不懈努力，而精益管理工作将依照《临清华润精益管理三年规划（2012-2014）》继续扎实稳步推进，力争取得更大的成绩。