华润现在正面临着围绕主营行业迅速在内地多方寻找并购项目，把主业做大、做强的巨大压力。但正如产权经济学的开山鼻祖——美国经济学家科斯（Ronald
Coase）在其著名论文《社会成本问题》中所说：“如果交易费用过高，会使最佳的权利安排以及由此带来的更高的产值永远也不能实现。”交易费用的大小将对并购行为的成败产生决定性的影响。那么，我们如何才能在今后的并购交易中有效的降低交易费用呢？
交易费用的概念来源于产权经济学，广义上的交易费用是指“制度运行的费用”，具体到企业并购交易费用则可以理解为在一定的制度环境中，用于制定并购战略、寻找并购目标、谈判、订立合同、执行交易、监督违约行为并对之制裁、企业整合等方面的费用支出。企业并购中交易费用的主要由税务支出、公关费用和信息费用构成。针对这三种构成因素，我们就可以有的放矢地了。
首先，企业在一开始就要进行一番周密的税务筹划，通过合理安排操作程序来达到降低税费的目的。比如，税法中对股权转让行为、以资产出资合作行为和资产买卖行为的税收标准是不同的，如果税局认为你是以资产作价出资合作的话就会比他认为你资产买卖少收营业税、增值税、城建税、教育附加费等税目，但如何让税局相信我们是出资合作行为就是操作并购的人要做的工作了。另外，每个税局都有掌握征收标准的权力，如何要他们按照较低的标准收税也是我们要做的很重要的一项工作。
其次，如何与当地政府建立、保持良好的合作关系是关系到企业在各地投资、发展成败的大事。一般来说，多向他们强调我们的项目能够为当地经济发展所做的贡献和可以为当地政府增加的政绩等方面会有较好的效果，必要的感情联络也是必不可少的辅助手段。另外，如果通过当地名流或一些富商或更高级的官员来接近他们的话通常会有不错的效果。
最后要充分利用中介机构。任何一个想开展并购的企业，只要不是专门从事这一活动，就会缺少对另一个企业的经营、管理、财务、法律和组织制度的信息收集和评估判断的经验，以至专门的人员与组织。这时，专门为并购服务的中介机构的存在，就起到了降低信息成本的作用。投资顾问公司、管理咨询公司、会计师事务所、律师事务所在对企业的经营管理绩效的评估，组织制度的判断，财务状况的审查，和法律上权利义务关系的清理方面，有着专门的人才，规范的程序，特定的处理技术，以及长期的经验，因而能够以较低成本为并购企业提供服务，有效地促进并购活动的展开。
由此也引起一些相关的思考。
1、整体资源共享
如果每一次并购都是一次单独的交易，都要为之专门搜集其需要的所有信息和联络所有的关系的话，企业要付出的代价将是所有这些费用的总和。华润集团是一个拥有560亿资产和8万员工的超大型企业集团公司，同时又是国有大型企业，如果能够在整个华润系内的所有经营活动和并购活动之间搭建一座信息资源和社会资源共享的平台的话，那么这个平台所能够节省的费用将是非常可观的。
2、关于国企问题
我国目前的并购市场中有一个特点，就是存在着大量的国有企业。当我们要和国企谈合作或并购事宜的时候，实际上是找不到其真正的所有者的。因为企业的国有性质决定了企业的经理、主管部门的负责人、以至从当地政府到中央政府的最高领导都只是国有产权的代理人而不是所有者。政府对国有企业的管理又往往是通过几个不同的部门进行的，如果分别同每一个可以管到该企业的部门谈，很可能因其意见不一致而以失败告终。这时，还得找到可以管到这些部门的上级领导单位。一般来说，有了上级政府的帮助、支持，并购工作不但可以提高效率更可以节省很多的公关费用。
3、建立高效团队
一宗并购交易的完成，按照流程基本上包括了策划、谈判、操作、以及整合四个过程。在这个过程中，参与并购的每个人都是这个并购团队中的一个相对独立主体，他们都会有自己的做事方法和利益驱动，但是，这种利益驱动的共同要求是完成这宗交易，这就给建立高效团队提供了基础。这个团队可以是紧密型的，也可以是松散型的，各有利弊。根据企业自身的实际情况来合理安排并购团队的组织结构不但可以直接降低并购团队所发生的费用，而且可以提高团队整体运行的效率。
一个成熟的并购团队应该能够做到以下几点：
在制定战略时会进行充分的市场调研，对相关产业的形势能做出较为清晰的判断；
在寻找目标时能够充分利用一切信息来源，对目标的选择有着明确的质量标准；
在谈判时能够做到知己知彼，协同作战，争取双赢；
有完善的激励机制和监督机制；
在具体执行交易的时候，战略能够被坚决而有效地执行，团队成员分工明确，责任划分到人以及遇到问题能够快速反馈。
4、加强保障措施
为了降低企业并购的交易费用，在进行并购活动时还应注意对风险的控制，因为减少损失就等于减少费用，也就等于增加了收益。风险来源于信息不完全，也就是说，如果企业对有关某次并购的所有信息都了解的话，那么这次并购就不会有任何风险。但是，在现实的经济社会中是不可能存在这种理想状态的，风险的大小和信息量的大小成反比。由于内地市场目前还缺乏成熟的金融市场和法制环境，并购风险较多地来自标的企业可能会存在的不良资产、或有债务等让并购发起企业事先很难通过资产负债表了解清楚的陷阱，或是政府的有关政策发生变化，或是主管部门的人员有变动等原因。这就要求我们在并购策划期中通过各种渠道多方搜集相关信息，尽量把将来可能发生的风险通过协议的保障条款提早防范。在操作的时候，也要同主管部门的有关人员加强沟通和联络，以及时了解政策将会发生的变化。
