果你没有抽烟喝酒的习惯也就罢了，要是不饮茶乃至品茶的话，可真少了一大乐趣。中国的茶文化源远流长，古代的聘礼甚至直接就叫茶礼。记得某位大家说过，茶是独一无二的真正的文明饮料，是礼貌和精神的化身。然而近来看茶，却觉得困惑，其包装之豪华、价格之离谱令人咂舌。待层层包装打开之后，眼前所呈现的不外乎是屈指可数的若干片一次性小茶包，颇有金玉其外、“败絮”其中之感。收到这样的茶礼，即便配上再好的茶具，也难免心生不爽，影响所谓礼貌和精神的体验。偶去福建出差，发现红茶产地亦未能免俗。看来真是茶礼盛行之世了，只是不再作为聘礼，而是作为大俗大雅之物用来应酬喜好面子的国人。可从品茶来看，过度的包装基本无助，好茶和好器皿才是讲究的实质。形式服务于内容，尽管好的内容有时也要好的形式来表现，但更需要好的平台来承载，企业管理颇有相似之处。

我们在重组一些问题企业的过程中，大部头的规章制度和咨询文件时有所见，其中不乏装帧精美、条理清晰甚至理念超前的内容，可往往不能解决“内容是否切合本企业实际”、以及“在什么样的组织架构下才能有效运行”等问题；另一种常见情形是，管理层报告志存高远、有理有据甚至激动人心，但深入下去可落实的东西并不多，做起来更可能是两张皮。

与之不同的是，华润过去不太重视形式的东西，强调一线执行力，有时甚至是“说的不如写的，写的不如做的”，虽然这样似乎比较务实，但也不足以持续性地推动实践进步，表现在职能管理上，就是缺乏系统的最佳实践总结和管理理念提升。随着业务的快速扩张，相应的职能体系细化和管控模式优化则显得相对滞后。

近年来，集团强调在总部层面系统地梳理和提炼华润管理之道，以期传承华润管理积累的经验，创新华润管理实践，使其成为多元化企业独特的管理工具，其中最重要的管理思想就是建设价值创造型总部。但是无论这种管理之道如何表现，如果脱离实际或者执行起来形同虚设、作风官僚，不能有效推动业务发展和战略实施，那么总部的建设仍算不上价值创造型。

价值创造型总部不在于形式上提出了多少标语口号，也不在于设置了多少职能部门、发布了多少文件规章，更不在于确定了多么高尚的使命与宏伟的愿景，而是在一定程度上管理专家和业务伙伴的核心价值取向能否在一个组织的运行发展中得到实质性体现。个人的体会是，所谓管理专家就是职能管理过程中要有专业上的见解，不做“墙头草”，避免缺乏专业性的无所适从；所谓业务伙伴就是能站在同业务荣辱与共的立场上履行职责，一方面不能只是简单地说NO，要有建设性意见，不做“摇头翁”，不能只提问题不管做事，另一方面也不能总是简单地说YES，要能提出挑战性建议，不做“和事佬”，尽管可能不被认同或存在片面性，但并不妨碍它作为基于某个角度的专业观点。

过去几年，虽经集团高层的反复倡导和着力推动，但华润的价值创造型总部建设还在路上，离管理专家和业务伙伴的外部感知尚有相当的差距。拿财务系统来说，集团财务部在1999年之前是个传统的财务部门，以财务控制为主，当时集团不过是个业务立足香港的中小组织；1999年至2007年，财务部创新推行6S管理体系，其间正值华润往内地转型扩张的关键时期，财务职能从全面预算的系统性管理为主逐渐提升到战略管理层面；2007年以后财务职能分立调整，逐步转型为聚焦价值管理，以适应急速放大的业务板块跨区域多业态发展。

随着业务战略的推进，财务职能需要与之相适应，目前以5C为核心的价值型财务管理体系历经4年的探索实践，基本形成了职能管理框架或华润财务管理之道，即以会计与税务为基础（与日常经济事项及业务流程密不可分），以财务风险监控和财务领导力发展为支持（分别贯穿财务管理活动的始终），以资本、资金和资产为核心（细化为资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置5个方面），但这仅仅只是有了一般的制度性规定，有的还缺乏具体的操作指引，同时管理之道的内容要转化为实践，还需要通过职能细化和职能管控来加以推进。横向地看，职能细化要能支持财务管理体系的分项实施；纵向地看，职能管控要能支持财务管理体系的下沉落地。但是总部财务面临的挑战是，集团整体财务团队建设和财务领导力发展滞后，各级财务的专业能力和业务结合均存在不足，加之各级组织管控仍在转型探索中，一方面管理之道的内容尚待逐步完善，另一方面管理之道的实践亟需贯穿到底，财务管理的价值创造潜力有待进一步挖掘，有的甚至还处在改善基础管理的初级阶段。

可以看出，企业不同的发展阶段，同样是支持性的财务职能，要求不同了，内涵也不一样，难易程度变化了，其实质可以说大相径庭。如果你能经历一个企业组织的转型发展，只要在管理上稍加留意，就可能产生一些难以言状的感悟。

一点感悟，组织的边界是模糊的，你有多大的重要性取决于你能做多少事，或者说职能管理是弹性的。这种弹性首先表现在职能定位上，不同企业同一职能的定位可以有很大不同，同一企业也可以因高层认知或团队能力不同而对职责随时增减，其边界可大可小；这种弹性还表现在转型调整上，企业发展到不同阶段，管理内容也要与时俱进，企业规模和复杂程度不同了，管理方式也要与之匹配；再者，这种弹性也表现在作用发挥上，管理是靠具体的人和团队来执行的，如果人员素质和组织能力不够，形式上的规定不一定有用，无为往往无位，有为才能有位。

我感觉，组织的内涵是动态的，你有多大的作为取决于你有多大的适应性，或者说职能管理是柔性的。这种柔性首先表现在工作方式上，组织发展快了或相对成熟了，僵化的控制不一定奏效，职能的落实主要靠管理推动和过程参与，通过推动促进业务有效发展，通过参与融入专业管理思想；这种柔性还表现在管理主题上，置身不同的内外部环境，面对不同的现实问题，职能重点应因时因地而改变，要有针对性地加以应对，管理不能一刀切；再者，这种柔性也表现在沟通协调上，组织幅度跨度大了，仅靠规章制度有时并不能解决问题，沟通反而更有效，协调更是主要的职能工作，尤其需要换位思考，可以善用非正式沟通的方式，打造无边界组织。
有一点让我感触很深，组织的状况是复杂的，你有多大的生存空间取决于你能迎接多少挑战，或者说职能管理是韧性的。这种韧性首先表现在做事的决心上，职能管理有一定的专业性和技术性，一项管理理念和管理工具的推行需改变别人的工作习惯和思维方式，甚至改变决策流程，因此时常会遇到阻力，没有坚定的决心持续推行，很容易半途而废；其次，这种韧性还表现在承受挫折的能力上，职能管理总会带来一些约束或变革，难免得罪人，甚至被误解和指责，需要有坚忍不拔的意志和责任担当的精神；另外，这种韧性也表现在处事心态上，职能工作相比业务经营，不易量化业绩且少有成就感，从事职能工作的同事要有为人做嫁衣的良好心态，以及包容批评和推功揽过的涵养。

总而言之，职能管理的形式可以与其实质相去甚远，虽说实质重于形式，但形式往往掩盖了实质，好的形式不一定有好的内容，好的内容不一定有好的实施，这可能也算是一个企业管理的难题吧。

还说饮茶。近日外出，偶遇一台湾茶叶店，货架上清一色的硬纸或铁皮简易筒装茶，还有熟悉耐用的茶水分离与自动过滤简易冲饮玻璃器皿，价格便宜得让人难以置信，同时映入眼帘的还有挂在墙上的台湾某乡农会颁发的特等奖牌匾。店员说，台湾各种县乡比赛茶叶分若干奖项，好比武打擂台同台竞技，这样既能鼓励种出好茶，也利于茶叶销售，听起来颇有点企业管理“比学赶帮超”的意思。于是在不顾存货尚多的情况下异常冲动地选购了一大堆茶叶，外加一个设计新颖的透明茶杯。当时我就在想，台湾产品质量可靠，社会风尚务实，七八十年代即跃起成为亚洲四小龙之一、九十年代则跻身发达地区之列，这些不知是否跟这一茶叶现象所折射出来的内在体制、机制有关，或许，这还远不止是个值得思考的话题。