世界经济一体化的今天，大批全球著名品牌出现在中国市场，参与市场竞争，在让中国消费者享受国际一流产品卓越品质和优异服务的同时，对中国企业所造成的冲击也是巨大的。大浪袭来，是调整姿态接受挑战，还是一成不变等待沉沦，答案显而易见。作为建基香港，在香港和内地开展经营业务的多元化企业，华润与这些国际大鳄在很多领域都有竞争，双方之间既是生意场上的对手，更是发展道路上的伙伴。然而，跨国品牌是怎样从一朵寻常幼葩成长为诱人的花朵？企业发展和文化的培育有着怎样千回百转的历程？百年企业如何推动创新和组织变革？有哪些独特的商业模式和管理模式？品牌发展和渠道管理过程中，值得集团借鉴的经验教训是什么？面对优秀的企业文化和管理营销经验，我们始终坚信“拿来主义”。
近十天的时间里，在集团的安排下，我们分别对位于佐治亚州亚特兰大的可口可乐总部和俄亥俄州辛辛那提的宝洁总部进行了参观学习。行程中既有对公司市场营销、品牌建设、组织变革和创新等课程的学习讨论，也有博物馆参观等生动直观的团体活动，学习内容极其丰富，使我眼界得到了扩展，思维得到了锻炼，在对跨国公司全球经营的理解以及个人管理方法论的提升等方面都取得了巨大收获。
个人感觉，在这些珍珠中，有一颗格外闪亮。那就是他们对企业文化的高度关注与培养。其实，许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，或称组织文化，都有一个构思良好的远景规划可与员工一起分享。这一点，在宝洁和可口可乐两家公司身上体现得尤为明显。例如，宝洁公司文化中“对卓越产品的关注”并不仅仅作为获取成功的战略，其已经近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了170年之久，开发和生产一流的产品成为宝洁公司和员工的生存之本。同时，公司拥有一些为所有员工虔诚信仰的核心经营理念，并已内化为员工个人的工作信条，自觉成为日常工作的指导原则。另外，在宝洁公司，为了让那些背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地向每一位员工宣导企业文化，并使之对整个组织产生影响。
行动学习中，对自己启示最为深刻的是科特的变革八步曲。之所以对其情有独钟，就是因为创新乃是企业发展的源泉。约翰•科特（John P.Kotter）将组织的变革流程分为八个步骤：增强紧迫感（Establish A Sense Of Urgency）、建立指挥团队（Create The Guiding Coalition）、确定变革愿景（Develop A Change Vision）、有效沟通愿景（Communicate The Vision For Buy-in ）、授权行动（Empower Broad-Based Wins）、创造短期成效（Generate Short-Team Wins）、不要放松（Never Let Up）、巩固变革成果（Incorporate Change Into The Culture）。而其最后一个步骤，即是将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来，在他看来，企业文化对长期经营绩效有着巨大的正相关性。
这也说明，现代企业最高层次的竞争就是文化的竞争。华润发展到今天，基于企业历史、顾客需求的具有华润特色的企业文化体系已经形成，但与可口可乐和宝洁这样的全球著名企业相比仍存在一定差距。在华润，随着企业的快速扩张，企业文化还没有广泛渗透到公司每一个层面，在基于总体战略制定的规划方面，执行力也相对较弱。究其原因，最重要的是人的因素。每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来坚守和传播。因此，要创造和保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
在“拿来主义”的基础上借鉴宝洁和可口可乐两家公司的优点，我们在建立优秀企业文化的同时还需要做很多工作。诸如，寻找和培养高素质的领导人，因为领头羊对于员工的榜样作用非常关键，其任务是在企业组织内部培养和宣贯一种清晰的价值观和目标，营造良好的工作氛围；规划企业发展战略，对战略的陈述要化繁为简，以简练的语言描述产品和服务在竞争领域的定位，并通过持续宣贯使公司战略成为全体员工的行动指南；创造行诺文化，企业内部要建立起良好的“契约”文化，每位员工都把自己的工作做好；培养员工的责任心和信心，员工只有感到企业的重视、尊敬和信赖，感到自己是企业的一员，才会有信心和责任感。当然，拿来仅仅是第一步，如何彻底将拿来的变成自己的，甚至是创新性地衍变出全新的思想或内涵，进而最大化地发挥效能，这才是目的。回味很悠长，站在巨人肩膀上审视，有视野上的高度，也有压力，惟有不断学习，前行不辍，方能拉近、超越，进而创造一个又一个属于自己的高度。
