几天看湖南电视台的一个新闻节目，其中提到一句话：湖南要实现可持续发展，就必须转变增长模式，必需从以往粗放型的外延式扩张转变为精细化的内涵式增长。又一个“外延式扩张到内涵式增长”！现在从企业到地方，从地方到中央都在提倡这种“转变”。我想，这已不仅仅是华润电力、华润集团的要求了，更是整个社会的大势所趋。

“内涵式增长”如何实现？我以为，关键莫过于两个字：一曰“精”，二曰“细”。

精益求精，追求卓越

“精”，即“精益求精”，这是内涵式增长的灵魂与动力，更是推动外延式扩张向内涵式增长转变的一种责任、一种态度。缺少这个灵魂，“内涵式增长”只能是海市蜃楼。在EDP课程上，老师的一句话让我印象很深，他说我们内心有所愿景、有所欲求，才会具备发自内心的激情与动力，才能够竭尽所能地寻找解决问题的办法。简而言之，这便是我们的事业心，是一种积极进取、严格要求的内在精神。

譬如在日常行政工作中，一些重要的会议需要摆放座位牌。一般情况下，我们只要求名字不出错，摆对位置即可。但是有一次，我在会议室看到一位同事在摆放座位牌时，正专注地用一只眼睛瞄准座位牌是否在一条直线上，并不断纠正。那种认真的神态，就像一个专业的木匠师父在瞄线。那一刻，真的很感动。我们的工作，我们的事业真的很需要这样一种高标准、严要求、精益求精、追求卓越的精神。

还记得初来总经理工作部时，刘部长在课堂上给我们讲的一个买土豆的故事：

张三和李四同时受雇于一家店铺。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？

老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四赶紧又跑到集上打听，回来报告：“一共40袋。”

“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

老板又把张三叫来布置了同样的任务。

张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢......”

工作中，我时常想起这个故事，“精益求精，追求卓越”是企业生存与发展的需要，从另外一个方面来说，也是员工得以快速成长的必备条件。在招聘或评价员工的时候，经常会用到一个词，即“敬业精神”，事实上，这不正是“精益求精，追求卓越”的另一种表述吗？

化繁为简，图难于易

“细”，即“化繁为简，图难于易”。老子曰：千里之行，始于足下。一切复杂的事物皆由简单的事物组成。只有化繁为简，才能高效地完成各种复杂的任务。

分公司资产管理项目中一项重要的内容就是物资管理。前些天，运营部姜部长问我，分公司资产管理系统上线已有时日，但三个厂的库存金额尚未看到明显的改观，为什么？

我想，这里正好就需要从细的功夫入手。大小修物资需求计划的提出有两种方式。一种是在大小修“项目”的基础上提出；一种是以大小修“工单”为基础提出。两种物资需求提出基础的细度不一样，准确度自然迥然相异。当以“项目”为基础时，因为检修场景是不清晰、不明确的，因而所提出的需求计划也只能估算。而专业工程师为了避免缺料影响项目进度，一般会在估算数量的基础上作稍许上调。如此一来，一次大小修过后，库存都会出现一次较大幅度的上涨。而当我们以工单为基础提出物资需求计划时，首先需要把项目分解成工单并关联到具体的设备，工单再分解成具体可执行的任务。如此，提出工单执行所需的备品、备件、材料、工具等等，就会相对准确。

但是，资产管理系统实施以来，大小修管理模块还没有按照MAXIMO原本的理念来实施并予以推行，只是把我们以前的管理模式按要求搬上了MAXIMO。我想，这就是我们还没有看到库存有明显改善的主要原因。当然，影响库存管理的因素不止于此，但是，这些问题都是因为我们的管理还没有做到足够“细”。

另一个事例是关于绩效评价的。绩效指标是对我们个人绩效进行合理评价的依据，同时也是对我们日常工作的一个指引。比如我在3月份的一项工作是“供应商门户系统建设”，完成标准是“上线”。当我看到这项任务时，仅仅知道有这么一项任务，要求的结果是“上线”，但具体怎么做，却一概不知。这样的指标实际上已经失去了“指引”的作用，上级也难以依据这个指标进行合理的评价。与“项目——工单”的关系一样，其实我的任务只是一个“项目”。这时，我们需要将其细化为一个个具体的“工单”，即可执行、可评价的工作。如某月某日召开启动会，某月某日进行基础数据收集，某月某日启动供应商注册等等。这些才是可执行、可评价的工作，才是指引我们月度工作开展的指南。否则，我们在工作执行时就会像无头苍蝇，工作的进度亦难以有效控制。

“粗”与“细”的思辨

“粗”与“细”与我们的性格有关，也与我们的心态有关。在战略层面要求我们能“粗”亦能“细”；但在执行层面，除了“细”，别无他途。当然，这里的“粗”是一种“抽象”的思维能力，一种“归纳”的思维方式。不同于我们平时的粗枝大叶与心浮气躁。

由“粗”到“细”需要一种人性的修养，需要我们摒除急功近利的心态。《中庸》说：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。正如一杯混浊的水只有在安定下来之后才能变得澄澈明亮，杯中之物才能纤毫毕现。

“精”与“细”之于“内涵式增长”，二者缺一不可。“精益求精，追求卓越”是主观意愿与诉求，“化繁为简，图难于易”是方法和手段。

大道至简，把复杂的问题简单化是我们提升执行力与效率的不二法门。正如涂尔干提出社会分工论之后，整个社会的生产效率为之大幅提升，并为后续的机械化生产打下了坚实的基础。分公司2012年粉煤灰销售亦打破成规，一改过去大包大揽的承包方式，深入执行“精”、“细”化管理，单项销售收入由以往1000多万元增加到将近7000万元，为“保四争五”目标的实现作出了巨大的贡献。但是，公司内部管理的各个方面还存在着大量需要完善与改进的地方。这需要我们用一双慧眼去深入挖掘，去发现，通过层层分解把这些任务或问题层次化、明细化，然后各个击破、分而治之。

公司的变革与管理优化是一个长期的、常态化的过程，只有不断坚持，才能带来质的飞跃，华润电力“内涵式增长”的战略目标才能逐渐变成现实。