从优秀到卓越：反思与行动

在集团2010年务虚会之后的第三天，华润电力高层管理团队十人组就带着这一连串极富挑战性的问题，举行了主题为“从优秀到卓越：反思与行动”的省思会，每个人都深刻反思了自己的工作得失。会议采用结构化方法开发共同愿景，以新愿景为标杆找差距，从业务发展、团队建设、提升组织能力等方面有针对性地提出了解决方案。

随后，控股公司各部室，火电开发、建设、运营及煤炭、风电、水电等全业务板块管理团队和一线经理人，各项目公司管理团队和中级经理人先后召开省思会，围绕业务，层层深入，将“省”和“思”的精神迅速传达到各级团队，一场灵魂深处的革命悄然进行着。大家发现，除了收获业绩改进方案之外，还收获了一种全新的理念、方法和工具，收获了一个只有开始、没有结束的深刻过程。

“省思跑道”

无论是组织还是个人，最难的事情莫过于自我认知，尤其是在过去成长的道路上经历了无数次成功的喜悦之后，直面问题、反思自我不仅需要莫大的勇气，还需要一套科学高效的方法。

在催化师的带领下，华润电力高管团队开始了一场心灵马拉松——第一步：回顾历史。回顾公司各个阶段取得的荣耀，经理人们如数家珍，自豪之情溢于言表；第二步：构思愿景，每一条讲出来都豪气冲天，让人心潮澎湃；第三步：对比差距，罗列观察到的负面现象并聚焦；第四步：从现象出发运用“五步法”（见附注）剖析原因；第五步：定义“最根本问题”；第六步：群策群力制定整改方案。经理人在这条跑道上不断前行，挑战自我，离胜利也越来越近。

“传导塔”

在后续分业务、分层次举行的大大小小的省思会上，各级业务单元、各个项目公司从管理团队到一线员工都参加了省思活动。由高管团队开始，一把手带头营造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，以开放的心态撰写并发布个人省思报告，找差距、找问题，深挖根源并制定整改计划。如此逐层推进，针对不同的业务和团队特点，“省思”便从高端传达到一线，从战略落实到地面，业务发展思路明晰了，团队工作关系理顺了，个人境界也提升了。通过省思，经理人的激情被再次激发，大家融入团队，找准定位，领导力和执行力的提升为后续的发展夯实了基础，积蓄了能量。成功的不仅仅是一次“省思”活动，而且还检验了华润电力文化理念的传导机制和执行力体系。

“珍惜一起工作的过程”

“省思”绝不是一场“风暴”，而是一种持续的态度、思想和氛围。省思会后，在华润电力高潜质人才培训班（“70”班）的课堂上，在《员工绩效评估手册》填写和绩效谈话过程中，在商业计划任务分解中，在组织标准化建设项目里，在回顾2009年年度工作和商定2010年工作计划的总裁办公会上，在2010年第一次经理人大会的筹备中，无不体现着“挑战自我、持续进步”的省思精神。

经过集体反思和酝酿，华润电力树立了新的愿景——成为世界一流的能源公司、中国最佳雇主公司和最受人尊敬的企业，这是在蓝筹梦成之后的新梦想。而要实现这一梦想，最迫切的是要解决组织内生动力和运行体制的问题，前者是持续成长所需的澎湃动力，是“发动机”；后者则是高效运行所需的精益管理，是“底盘”。同时，要站在全新的高度履行社会责任，实现绿色成长。为此，华润电力已经开始了新一轮的自我重建和提升，全面检讨和优化现有的业绩评价激励体系和员工发展制度，建立健全以精益管理为核心的组织、制度和流程体系，制定措施进一步履行承担的社会责任。

随着工作的推进，本次“省思会”在电力的发展过程中已成为历史，但其间所收获的思想、方法和工具将继续发挥重要作用。在人与人之间经过内心的荡涤之后，在团队走向简单之后，在组织和个人突破自我之后，华润电力的团队和文化将更加成熟，真正体现出华润电力超越利润之上的追求。

附注：
“五步法”找原因、定义根本问题
引例：总经理发现光洁的地面上有些许油渍（现象）
思考：这些油哪儿来的？
经查发现，布局在天花板上方油管的螺母出现裂缝了。（第一层原因，也是现象）
换掉螺母后第三天又发现地上出现油渍，如此反复三次。
总经理叫人检查整批螺母：发现质量均不合格（第二层次原因，也是现象）
查问：为什么呢？
采购员应答：经理让我们采取价格优先策略，所以……（第三层次的原因，也是现象）
总经理想：公司采取低成本战略没有问题。问题出在采购经理错误解读了公司战略，采取了单一低价格的行为（第四层次的原因，也是现象）
采购经理满脸委屈：我们也不想这样做，可是人力资源部主要考核我们的采购成本啊！（第五层次的原因，也是现象）
总经理至此才恍然大悟：必须检讨全公司对低成本战略的解读和理解，检讨我们的制度和政策特别是绩效评价制度，从根本上解决上述质量问题。（第六层次的原因，这就是根本问题）

文\华润电力