这次赴GE学习使我受益匪浅。其中最大的收获，莫过于此行促使我最终下定决心，要在今后的工作中坚定不移地贯彻“用工具武装队伍，用文化再造公司” 的既定方针。

近年来受益于集团的推动，也出于个人的兴趣，我学习研究了很多介绍GE的材料，自认为已略有心得，就看要如何结合实际借鉴运用。但我也有一个小小的忧虑——尽管GE也有GE金融，但其整体文化仍然带有一般制造业和服务业的痕迹，与华润信托所需建设的高端专业金融服务文化还不尽相容。或许也正是这点隐忧激发了我的好奇心，借此与GE管理层接触、与集团内诸多经理人切磋学习的机会，希望能解开我心中的疑惑。

企业总是要顺势发展的。居安思危、渴求变革、洞察未来，GE的成功证明了这一点。反观华润信托，公司当前面临的最大挑战，是如何由传统意义上的投资公司成功转型为信托公司。 从一个投资公司的角度看，无论是看公司在信托业中占据的行业地位，还是投资收益率在各行各业中的表现，华润信托都堪称一家非常优秀的公司。但从一个信托公司的角度看，华润信托只能算一个充满希望和富有生机的公司。由于历史原因，公司自己开展信托业务的核心竞争能力才刚刚起步建设，与那些优秀的信托公司相比，我们还没有建立什么明显的优势。

而纵观整个金融服务业，“跑马圈地”已经完成，银行、保险、基金、券商都已纷纷崛起，他们既有自己的专业领域，也有国家的政策保护，整个信托业似乎只能处在这些金融子行业的夹缝中和最底端求生存，只要是真正有甜头的业务，马上就会被其他金融子行业抢占。在这其中，华润信托没有例外，信托行业也不例外。以公司身家性命为赌注的业务倒是有很大的空间，但我们不应该参与其中，冒这个风险。悲观地看，信托行业似乎没有什么像样的出路，但如果乐观积极地看，信托行业是唯一可以从事真正意义的综合金融服务的子行业。随着经济社会的发展和人们财富的增长，解决方案式的综合金融服务需求必将越来越大，从这个角度看，信托行业拥有潜在的优势和机会。

正是基于上述考虑，早在去年，公司就在集团的指导下，确定了高端金融业务的发展思路，形成了战略规划。一年多下来，尽管各项经营指标还算令人满意，赢得了利益相关者的普遍赞誉，但对于战略落地我反而有些忧心忡忡。一方面，整个信托行业经营环境突然变得异常恶劣，银信合作业务被坚决叫停，地产金融业务风险急速积聚，证券信托帐户被禁止开户，我们的手脚都被捆住，难以施展；另一方面，如同信托行业的普遍问题，华润信托的核心能力建设步子虽然不小，但还不能说有了实质性突破，更显紧迫性。公司并没有彻底摆脱“干得很累，挣得不多”的局面。

我们清楚，要走向金融服务业的尖端，知识、人才最重要。信托公司作为金融服务公司，实质是“人合”而非“资合”。尤其在公司转型阶段，高端的理财、研究和营销人才尤为重要。人才可以带来知识，可以创造和分享知识，知识也要靠人才来应用才能产生应有的效果。所以，下大气力引进人才，就是战略落地的核心举措。

可当我们把目光投向金融服务业人才时，我发现对于中高端人才，我们的条件缺乏优势，引进的难度极大，大量引进优秀人才的想法根本无法实现。鉴于此，我们的核心举措就要从引进人才转变成培养人才。

GE曾经面临相同的问题，GE尽管十分优秀，但与华尔街的投资银行和各大咨询公司比，与创新型的高科技公司比，在吸引和留住高端人才方面的优势并不大。很多时候，甚至对于刚刚毕业的优秀学生的吸引力也不大。在很长一段时间里，他们只能从一些普通院校招聘学生，但真正顶尖的好苗子，名牌学校的所谓高材生基本招不来，也留不住。这样去谈“数一数二”，就难免有些牵强了。但GE的策略是招聘少数真正市场上的领军人物，创造良好的环境，再通过这些人开发和推动一系列的管理工具，培养和带动看似普通的队伍，最终创造了奇迹。这些工具表面上看是一系列方法和规则，似乎解决的是“工欲善其事，必先利其器”、“手巧不如家什妙”的问题，实际上却是特定的知识和能力。好的工具既有行动意义，也有指导意义；既能改善行为，又能武装思维。工具用得好，就是特定使命和战略的载体，就是价值观、思维方式和行为方式——即文化的载体，并使看似抽象的战略、文化等因素变得更真实、更亲近、更可用。

这次在GE学习，对我触动最大的，是GE的Session C、精益六西格玛、CAP、Work-out等诸多管理工具；而给我启发最大的，是GE的队伍建设，它使我终于想通了华润信托战略落地的出路，那就是引进少数高端人才和领军人物，用工具武装员工队伍，花几年功夫，真抓实干，培养出一支优秀的队伍，闯出中国信托业发展的血路。

好在华润信托的品牌好，资本实力也不弱。我们现在的队伍虽然年轻，但经过几番精挑细选，基本素质都不错，从一定程度上讲，较之GE，我们这方面的条件还要好些，只要有领军人物带动，有工具武装，肯定能有所作为。高端人才问题是我们高管团队的首要责任，涉及的人少，且有集团支持，并不是最大的难题。工具的问题，点多面广，刻不容缓，我们需要从现在就开始着手。分析对比GE和其他企业的管理工具，结合华润信托的实际情况，我们决定应用其中的两个工具，即群策群力和六西格玛。

“群策群力”这个工具，对于华润信托而言，现在条件都已经具备了，我们也已经作了安排，并且很愿意推荐集团有条件的部门和成员都开展这项活动，这个活动一旦开展，就应该没有止境。毕竟我们不论要克服什么困难，取得什么样的结果，达到什么样的目标，最终的限制因素都是人，其他一切问题都要靠人来解决。假如各级员工的积极性、主动性、创造性都被充分调动发挥了，就能使我们各项工作的成果实现最大化。

要让“群策群力”成为我们工作的法宝，竞争的利器。至少要达到三个目的，一是营造主动参与、坦诚沟通、求新求变的环境，在公司搭建人人平等、无障碍沟通、凝聚组织智慧的平台；二是引进高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法，聚焦关键问题，显著提升绩效；三是给员工提供实践机会，通过实践培养、发现人才。最终在华润信托培育一种新的具有竞争力的行为规范和企业文化，实现组织追求卓越管理的目标。

对于“六西格玛”这个工具，我们会同时关注六西格玛设计、精益六西格玛，它们与专业的、高端的金融服务业有更广泛、深入的契合点。希望六西格玛的应用能够成为我们个人和机构解决方案、提升竞争优势的关键，成为“让资产更智慧”这一品牌内涵的实质保障。在这方面，我们已经做好了人才储备和知识准备，一俟时机成熟，即可考虑推动实施。

巴克明斯特·富乐有句名言：“你无法改变人们的思想，你所做的只能是给他们以工具，然后用这些工具改变他们的思想。”我更愿意用“武装”来代替“改变”。确切地说，我不希望工作仅停留在工具层面，而是应该逐步从工具层面上升到文化层面。即便在工具层面，我也希望尽力避免步入那种“手里拿着锤子，看到哪里都是钉子”的误区。工具是形，文化是魂。无形往往胜有形。就GE而言，是工具推动着多元化组织的发展，建立了复杂而有序、错综而具轨迹的管理机制；是文化驱动了经营活动的开展和市场的开拓，推动着GE从产品创新到管理创新，再到组织创新，实现了“无边界沟通”的终极目标。一个没有文化的企业，是不会有真正的价值和生命的。

我追寻看似有形、实则无形的境界；追寻看山是山、看山不是山、看山仍是山的境界，追寻把做正确的事和正确地做事有机融合的完美境界。对于华润信托来说，就是追寻通过差异化手段赢得客户，运用创新能力创造利润的境界，以及更快、更多地赢得客户、创造利润的境界。公司达到了“看山仍是山”那样的境界，才是我心中理想的、不辱使命的华润信托，才是我向往的、实至名归的金融业的GE。