2008年8月8日，正当国人为奥运开幕而举国欢庆的时候，我接到集团的一纸调令，准备离开奋斗了20多年的财务领域，奔赴集团信息化建设工作的新战线。那一年，似乎一切都显得变化莫测，突如其来的金融危机将一度狂热的经济拖入深谷，无数企业折戟沉沙，人们不得不重新审视这个世界：经济活动规则随着信息技术的广泛应用进行着彻底变革，市场环境变化节奏随着信息的极度膨胀、知识的快速老化而不断加快，信息成为决定企业赢得竞争的重要资源，企业不得不改变生存和发展模式以适应时代的巨变。华润，这个受益于中国经济高速增长的共和国长子，不可避免地面临着新一轮的战略转型，而信息化作为企业转型、变革的推手必然走上前台。
虽然曾经系统地主导过高科技行业板块的信息化体系和系统建设，但面对如此多元化的行业、纷繁的业态、复杂的架构、庞大的规模……一道道难题，一个个风险开始困扰着我；面对集团信息化现状与战略发展和标杆的巨大差距，面对集团领导、总部和各SBU/BU经理人对信息化的殷切期望，使命与职责带给我一种前所未有的压力。真可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”
战略先行
华润的信息化如何做才能与其业务发展战略相融合？如何做才能从满足和支撑到驱动和引领集团战略目标的实现？如何做才能助力甚至推动集团的第二次战略转型、实现各行业的精益化管理、提升各行业竞争能力和集团整体协同能力？如何做才能发挥最大的信息化后发优势？如何做才能既快速又能控制好风险？如何做才能兼顾高质量和低成本？如何做才能既具系统性和前瞻性又具适应性和可行性……磨刀不误砍柴工，要解决上述一道道难题、一个个风险，战略必须先行一步。这一步，是决定集团未来信息化战略定位和建设方向的一步，是决定刚成立的信息管理部未来职能定位、业务模式和组织能力发展的一步，但华润的IT现状令这一步不能走得时间太长。这期间，我们需要系统地完成调研准备、现状调研、结构性访谈、需求分析、标杆比对、差距分析和框架设计等工作，并提出华润的信息化战略规划思路，这在IT业内是一个几乎不可能完成的任务。
组织驱动
有了明确的战略和方向，我们需要有与之相匹配的组织来驱动这个战略的落地，否则战略就是一纸空文。为了保证我们的战略落实，配合集团业务重心的转移，强化集团总部职能，打造高效专业的组织团队，信息管理部大刀阔斧地开始了深港两地IT业务的重组整合，大幅度地调整和优化了原有人员的地域结构和专业结构，同时开始从海内外寻觅和引入能够掌舵超大规模信息化建设的各专业领域领航人。我们的“战果”颇为辉煌，数个专业领域的顶尖人物纷纷加盟我们的队伍：有曾是美国IBM技术架构规划领域的“高人”，有曾是金融领域掌管上万平米以上数据中心的中国民间数据“第一人”，有曾是掌管Oracle实施财务和管理合并系统、商务智能系统、全面预算系统的技术“牛人”，有曾是身怀Oracle多年大型ERP、财务核算项目实施管理经验和行业解决方案的顶级专家，有曾是IBM实施大型人力资源系统的金牌项目经理……在艰难转型、痛苦抉择的500多个日子里，这支认同华润文化、充满激情和战斗力的专业团队逐步走上了正轨。时至今日，这个来自五湖四海、有着不同教育背景和工作经验、形似“八国联军”的团队依然还会带来一些外资、私营、国企等多元文化的交融碰撞，但这个团队所表现出来的专业和激情、包容和信任、欣赏和协同、勇气和魄力常常令我感动；这个团队简单、坦诚、阳光的组织氛围常令我感到欣慰。而更让我自豪的是，一批中坚、新锐力量正在特殊的历练中快速、茁壮成长，这支充满激情的“领航+中坚+新锐”的梯级信息化团队已经形成了较强的战斗力，而且正在塑造更强的组织能力，这种组织能力将持续驱动华润IT战略目标的实现。
携手共进
2009年2月16日，随着乔世波总经理一声号令，“财务和管理合并项目”作为华润集团信息化五年战略规划首个实现“系统大集中，管理直通所有实体单位”的重大项目正式启动，从此拉开了华润信息化建设的大幕。
这是一次信息时代的“百团大战”，它牵动了集团上上下下每一个组织和团队，覆盖到了集团人力、财务、战略的方方面面，也无时无刻不在影响和改变着每个人的工作方式和内容；这是一个充满坎坷和艰辛的征程，对信息化有太多的不理解，对由此带来的变革有太多的不适应；这是一次异常艰苦的战斗，多元化的行业、纷繁的业态、不规范的流程、不统一的政策……太多的问题需要我们一步一步地探索方向、反复沟通，逐步达成共识、跟进解决……从启动信息化战略的那一刻起，我们就注定要与困难结下不解之缘，压力、风险、挑战如影随行。
当有的利润中心不理解集团信息化工作而不够配合时，当我感觉到前路迷茫时，乔总像导师一样地悉心辅导，记忆犹新；在我们的合并系统开展大规模用户测试的时候，几百名同事在设备简陋的三九多媒体大厅毫无怨言地咽着终日不变的盒饭，历历在目；为了确定未来集团集中式财务核算系统的实施模式，集团财务部、信息部及各SBU/BU财务与IT人员聚在一起讨论、甚至争论，印象深刻；曾记得，人力资源项目组工作忙碌到白热化阶段的时候，兄弟们还有心地为一位同事庆祝生日，大家在彼此的眼睛里清楚地看到了热泪和感动；为了给资金管理项目选定一个更适合集团的信息化软件系统和实施商，招标工作小组客观公正、层层筛选，最终在9家国内外应标厂商中作出艰难抉择……800个日日夜夜，八大系统，我们依靠团队协作，以锲而不舍的精神携手打开了今天集团上下同心协力、一起推动信息化建设的局面。
共创未来
华润信息化的建设者和参与者们从最初的质疑、迷茫和犹豫到逐步理解、参与和配合，再到现在的积极、主动和协同作战，看到华润的变革推动从举步维艰到逐步走向流畅自然，看到华润的管理流程从千头万绪逐步走向规范统一，看到华润信息化建设从各自为政到逐步走向统一集中，看到华润IT同事从消极被动的硬件网络维护人员到逐步变成激情澎湃的信息化建设者……我心里感到由衷的欣慰！
2010年10月21日，来自国资委和国家信息化测评中心的特邀嘉宾，来自全球顶尖咨询公司的专家，集团领导，集团各部室、各利润中心的董事长、总经理、信息化工作负责人和财务负责人在华润集团首次信息化工作会议上共聚一堂。这次会议，是华润集团信息化建设进程中的一个重要里程碑，也是对过去两年信息化工作的肯定及对未来信息化工作的鞭策。
信息化的过程是管理持续优化、提升的过程。虽然集团的信息化工作已披荆斩棘地走过了艰难的“战略与规划期”和“变革与建设期”，并踏上了“建设与收获期”，但我们依然任重道远，离“优化与提升期”还有距离，绝大部分SBU/BU的信息化组织能力依然不足、信息化应用水平依然无法支撑其核心业务的快速发展、信息孤岛现象依然存在……未来的信息化之路依然漫长、荆棘丛生。但我相信，有集团上下的齐心协力、携手共进，信息化一定能够助推华润创造更美好的未来。
虽然曾经系统地主导过高科技行业板块的信息化体系和系统建设，但面对如此多元化的行业、纷繁的业态、复杂的架构、庞大的规模……一道道难题，一个个风险开始困扰着我；面对集团信息化现状与战略发展和标杆的巨大差距，面对集团领导、总部和各SBU/BU经理人对信息化的殷切期望，使命与职责带给我一种前所未有的压力。真可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”
战略先行
华润的信息化如何做才能与其业务发展战略相融合？如何做才能从满足和支撑到驱动和引领集团战略目标的实现？如何做才能助力甚至推动集团的第二次战略转型、实现各行业的精益化管理、提升各行业竞争能力和集团整体协同能力？如何做才能发挥最大的信息化后发优势？如何做才能既快速又能控制好风险？如何做才能兼顾高质量和低成本？如何做才能既具系统性和前瞻性又具适应性和可行性……磨刀不误砍柴工，要解决上述一道道难题、一个个风险，战略必须先行一步。这一步，是决定集团未来信息化战略定位和建设方向的一步，是决定刚成立的信息管理部未来职能定位、业务模式和组织能力发展的一步，但华润的IT现状令这一步不能走得时间太长。这期间，我们需要系统地完成调研准备、现状调研、结构性访谈、需求分析、标杆比对、差距分析和框架设计等工作，并提出华润的信息化战略规划思路，这在IT业内是一个几乎不可能完成的任务。组织驱动
有了明确的战略和方向，我们需要有与之相匹配的组织来驱动这个战略的落地，否则战略就是一纸空文。为了保证我们的战略落实，配合集团业务重心的转移，强化集团总部职能，打造高效专业的组织团队，信息管理部大刀阔斧地开始了深港两地IT业务的重组整合，大幅度地调整和优化了原有人员的地域结构和专业结构，同时开始从海内外寻觅和引入能够掌舵超大规模信息化建设的各专业领域领航人。我们的“战果”颇为辉煌，数个专业领域的顶尖人物纷纷加盟我们的队伍：有曾是美国IBM技术架构规划领域的“高人”，有曾是金融领域掌管上万平米以上数据中心的中国民间数据“第一人”，有曾是掌管Oracle实施财务和管理合并系统、商务智能系统、全面预算系统的技术“牛人”，有曾是身怀Oracle多年大型ERP、财务核算项目实施管理经验和行业解决方案的顶级专家，有曾是IBM实施大型人力资源系统的金牌项目经理……在艰难转型、痛苦抉择的500多个日子里，这支认同华润文化、充满激情和战斗力的专业团队逐步走上了正轨。时至今日，这个来自五湖四海、有着不同教育背景和工作经验、形似“八国联军”的团队依然还会带来一些外资、私营、国企等多元文化的交融碰撞，但这个团队所表现出来的专业和激情、包容和信任、欣赏和协同、勇气和魄力常常令我感动；这个团队简单、坦诚、阳光的组织氛围常令我感到欣慰。而更让我自豪的是，一批中坚、新锐力量正在特殊的历练中快速、茁壮成长，这支充满激情的“领航+中坚+新锐”的梯级信息化团队已经形成了较强的战斗力，而且正在塑造更强的组织能力，这种组织能力将持续驱动华润IT战略目标的实现。
携手共进
2009年2月16日，随着乔世波总经理一声号令，“财务和管理合并项目”作为华润集团信息化五年战略规划首个实现“系统大集中，管理直通所有实体单位”的重大项目正式启动，从此拉开了华润信息化建设的大幕。
这是一次信息时代的“百团大战”，它牵动了集团上上下下每一个组织和团队，覆盖到了集团人力、财务、战略的方方面面，也无时无刻不在影响和改变着每个人的工作方式和内容；这是一个充满坎坷和艰辛的征程，对信息化有太多的不理解，对由此带来的变革有太多的不适应；这是一次异常艰苦的战斗，多元化的行业、纷繁的业态、不规范的流程、不统一的政策……太多的问题需要我们一步一步地探索方向、反复沟通，逐步达成共识、跟进解决……从启动信息化战略的那一刻起，我们就注定要与困难结下不解之缘，压力、风险、挑战如影随行。
当有的利润中心不理解集团信息化工作而不够配合时，当我感觉到前路迷茫时，乔总像导师一样地悉心辅导，记忆犹新；在我们的合并系统开展大规模用户测试的时候，几百名同事在设备简陋的三九多媒体大厅毫无怨言地咽着终日不变的盒饭，历历在目；为了确定未来集团集中式财务核算系统的实施模式，集团财务部、信息部及各SBU/BU财务与IT人员聚在一起讨论、甚至争论，印象深刻；曾记得，人力资源项目组工作忙碌到白热化阶段的时候，兄弟们还有心地为一位同事庆祝生日，大家在彼此的眼睛里清楚地看到了热泪和感动；为了给资金管理项目选定一个更适合集团的信息化软件系统和实施商，招标工作小组客观公正、层层筛选，最终在9家国内外应标厂商中作出艰难抉择……800个日日夜夜，八大系统，我们依靠团队协作，以锲而不舍的精神携手打开了今天集团上下同心协力、一起推动信息化建设的局面。
华润信息化的建设者和参与者们从最初的质疑、迷茫和犹豫到逐步理解、参与和配合，再到现在的积极、主动和协同作战，看到华润的变革推动从举步维艰到逐步走向流畅自然，看到华润的管理流程从千头万绪逐步走向规范统一，看到华润信息化建设从各自为政到逐步走向统一集中，看到华润IT同事从消极被动的硬件网络维护人员到逐步变成激情澎湃的信息化建设者……我心里感到由衷的欣慰！
2010年10月21日，来自国资委和国家信息化测评中心的特邀嘉宾，来自全球顶尖咨询公司的专家，集团领导，集团各部室、各利润中心的董事长、总经理、信息化工作负责人和财务负责人在华润集团首次信息化工作会议上共聚一堂。这次会议，是华润集团信息化建设进程中的一个重要里程碑，也是对过去两年信息化工作的肯定及对未来信息化工作的鞭策。
信息化的过程是管理持续优化、提升的过程。虽然集团的信息化工作已披荆斩棘地走过了艰难的“战略与规划期”和“变革与建设期”，并踏上了“建设与收获期”，但我们依然任重道远，离“优化与提升期”还有距离，绝大部分SBU/BU的信息化组织能力依然不足、信息化应用水平依然无法支撑其核心业务的快速发展、信息孤岛现象依然存在……未来的信息化之路依然漫长、荆棘丛生。但我相信，有集团上下的齐心协力、携手共进，信息化一定能够助推华润创造更美好的未来。
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