国以才立，政以才治，业以才兴。人才已成为赢得新一轮竞争优势的核心和焦点。但在实际工作中，重引轻管、重引轻用、重外轻内的情况十分突出。从短期效用看，引进人才固然重要，但放眼长远，比引进人才更重要的是自己培养人才。磨刀不误砍柴工，培养人才就是“磨刀”。

那人才到底从哪里来呢？

在实际操作中，企业解决人才的供应问题无非三种方式：外部引进、内部培养、外引内培结合。

外部引进。常见的情况是需之则招之，招之即用之，不用即弃之。造成这种观念的因素很多，一是有的企业并没有长期的打算或目标；另外一个因素是，企业一切重点都放在一切投入都讲究快回报、高回报上，所以，不愿意花时间精力培养人才。

内部培养。不少企业开始根据企业发展目标，前瞻性、储备性地培养人才。还有一些冷门行业或产业，学校没有合适的专业课程，市场上这类人才奇缺，也迫使这类企业自己动手培养。综观公司各区域的重点工作，人员培养是必不可少的一项，无论是管理人员晋阶班、技工培养、梯队人员培养、在职人员岗位培训还是领导力提升，从人才打造的各个维度毫无遗漏地进行渗透。但各区域的重点培养目标是不同的，处在快速扩张的区域，大多关注的是管理人员的培养；处在优化提升的区域，大多关注的是人才本身能力的提升。从中我们也会发现，虽然都是内部培养，但紧跟企业战略实施的人才培养对组织才是有益的。

内外结合。经历了外部招聘和内部培养的困惑和伤痛，大多企业选择双管齐下，既从社会上招聘，从对手挖角，又在内部重点培养关键岗位人才。外部招聘，从其他企业空降的人才，有一个普遍性的问题，就是与内部老员工的整合问题。新老员工没有摩擦是假的，彼此看对方都不顺眼，摩擦多了，精力就内耗掉了，生产力也就耗掉了。人才的忠诚度和归属感，是需要时间和情感投入的，这是外部招聘需要解决的问题，也需要依赖内部培养。所以，一手抓引进，一手抓培养，是很有道理的。其实，外部引进和内部培养也是不可剥离的。例如在解决如何能让外部引进的人才快速融入企业这个问题时，就很好地体现了两者的结合。外部引进的人员大多专业能力是过硬的，一旦离开，原因不外乎就是水土不服，我们看到太多这样的例子。所以有的区域才会推出针对外部招聘的高级管理人员的个性化融入培训，利用1-3个月的时间，针对每一个外部引进的高级人才，制定培养计划，内容主要为了解各部门的工作，这期间有辅导师全程协助他们更快地融入企业，如此这般，人才的存活率大为提高。实际这期间培养的目标主要是帮助新人适应新的环境、了解企业文化和基本的工作流程，再配以其本身的专业技能，将最大限度地发挥其贡献。

企业根据不同时期的需求，选择的方法也不同。一般来说，创业之初的小企业，没有太多实力，是很难抢到千里马的，所以自己培养一些有潜质的员工是可行的办法。企业走上轨道，有点实力了，可以适当引进人才。当企业走上规模，遇到发展瓶颈时，找一些具有职业水准的经理人才来推动企业的变革或转型，也是一个不错的主意。总之，我们要根据企业的发展阶段、产业特点和竞争战略来制订人才策略。没有最好的，只有最合适的；没有一成不变，只有不断调整。

人才获取的方法也各有利弊。假如企业有良好的造血功能，有非常好的培训机制可以快速成就一些高端人才，那么当事业发展、新的战略需要有接班人的时候，内部人员就可以对接上。但这是风险很大的事。这就相当于存货，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的，而且人才是不能储备的，他需要机会把价值体现出来，所以我们说要用供应链式的思路去解决。在企业中MT的培养就属于这一类。就像投资，看重的是未来的收益，但培养成本确实不低，这也是为什么对MT的培养，仁者见仁，智者见智的原因了。

如果全部依赖外部“空降兵”也有问题，引进的人才对企业文化的认可是否足够？过于依赖外聘也可能加大高端人才“水土不服”的风险，进而影响事业的发展。比较均衡的做法是两条腿走路，比如，人力资源规划方面的企业需求是十个事业部总经理，我可能只做五个内部培养，还有五个是外聘，两条腿走路，可能是比较稳健的做法。

另外，不管做外部引进还是内部培养，企业要有一个清晰的战略。总体来说，绝大多数企业都会以企业内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才会想到外部招聘。如果说某些岗位，它的内生性比较强，与行业关联很紧密，如研发类岗位，可以考虑内部提升和培训，由此实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。

但在内部提升方面，如果说岗位跟企业之间存在长期关联性，个人觉得应更多地关注所聘人才的可持续发展性，也就是说关注他和企业的融合度以及他对企业的忠诚度，要结合企业自身实际情况来有效组合这些要素，从而满足我们企业实际的模配。

新一轮的战略回顾后，又一轮的管理人才招聘启动了，请对人才负责任，让企业这架造血机器真正有效地运转起来。