2011年伊始，华润微电子“十二五”战略呱呱坠地。战略明确了，我们怎么来实现？如果请HR就这个问题在公司做个抽样调查，可能一百个同事会给出一百种不同的答案，但我相信这些答案中必然会有同一个关键字，那就是“做”。“做”，即执行，再好的战略，缺了执行，都是空谈。

既然执行是关键，我们不妨就此探讨一下，华润微电子的执行力强不强？对于这个问题，大家可能会踌躇一会儿。那么再问问，你的执行力强不强？你们部门的执行力强不强？大家的答案可能很快就出来了，强。是的，微电子不缺有执行力的人，每个部门在季度总结、年度总结的时候总能洋洋洒洒地罗列出完成的很多重要工作。从部门到个人，大家都在积极地奔着战略的方向执行，也执行得很到位，可为什么阶段性回顾的时候却发现整体成果不突出、战绩不显著？自我检讨之后，觉得自己做得很好，应该不是自己的错，于是便开始质疑是别人出了问题，拉了后腿。

讲到这里，问题就清楚了。大家同在微电子大家庭，却偏偏喜欢贴上“你们”、“我们”的标签，各自单打独斗，在日复一日的工作中，无论是管理层还是员工都逐渐迷失了方向，沉浸在各种管理细节中无法自拔。久而久之，我们就会用自己努力追求的目标代替微电子的最大利益，而对其他部门的工作从不理解慢慢变成失望，从而失去组织合力。这有点像红极一时的“千手观音”舞蹈，每个演员的手都向左右伸出，但时间不同，角度不同，虽然眼花缭乱煞是好看，却难免势单力薄，难以形成合力。

要改变这样的现状，搭建有机式组织（Organic Organization），引入项目管理扁平式的沟通与协作是提高战略执行力的重要途径。为更好地实现战略目标，公司需要有效整合部门目标，由更多公司级项目取而代之，由这些项目统一的项目经理负责规划协调，调动全公司的力量共同完成使命，减少跨部门沟通中的分歧与部门各自为政的心态。这些项目经理的任务就是把千手观音的手攥在一起。

以项目管理的方式实现战略目标，管理层的授权与决策必不可少。授权的前提，首先是挑选职业的人做职业的事；其次是让被授权人明确需要达成的目标，明确实现目标的边界条件；最终管理层对项目实施情况进行考核与决策，这样才能更好地调动参与者的成就感和信任感，推动战略执行力越变越强。

在扁平化项目管理的机制下，跨部门沟通（Cross Function Communication）显得尤为重要。跨部门沟通不但能够提高组织内部的协同效应，还可以有效发现战略执行中的漏洞并及时予以完善。这种有组织、有合力的沟通方式，是高效战略执行力的具体体现。

可能有的同事看到这里要嗤之以鼻，微电子内部的跨部门沟通并不少啊！是的，并不少，但多见于点对点的沟通和线对线的沟通，随机性、随意性比较大，少见信息分享的平台，少见处于同一个信息平台的工作团队。随着“十二五”战略的实施，相应的信息平台也在不断完善，目前微电子内网上的“战略专栏”就是一个很好的例子，通过这个平台，战略语言可以简单明了地呈现出来，而上至管理层，下至普通员工，都能方便快捷地知晓和理解战略目标。

简而言之，我们目的只有一个——提高华润微电子的战略执行力，我们要做的事情就是把千手观音的手紧紧攥在一起，冲着“十二五”战略目标重拳出击，这样才能有爆发力。