随着国家楼市调控向纵深挺进，加之开发贷和购房贷的双重紧箍咒，目前，国内几万家房地产开发企业几乎遭遇到同样空前的困境：缺钱！由调控的、市场的、资金瓶颈等诸多因素叠加的楼市态势，让房地产开发企业危机四伏、风险重重。如何应对不断变化的政策和市场风险？如何实现地产企业和行业的可持续发展？全行业都在思考与探索。此时，如何对集团“5C价值创造型财务管理体系”中资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置五个关键要素进行管理，无疑为正在经受政策、资金风险严峻考验的华润置地吹来了一股清新的风。

经过几年的研究、探索和实践，集团财务部最终形成了价值型财务管理体系。体系的建立，可以说是集团管理思想在财务管理工作中的具体表现，亦是集团财务管理工作向价值创造转型的重要里程碑。

5C管理体系以股东价值最大化为宗旨，对公司的资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置五个关键管理要素，进行了理论阐述和逻辑分析，从集团多元化业务的实际情况出发，提出了以价值创造为目标的具体、系统的管理原则和要求。这些管理原则和要求，对集团乃至各SBU和利润中心的财务管理工作无疑起到了重要的指导和规范作用。

资本结构

要实现华润置地“十二五”战略的宏伟蓝图，未来几年仍然需要保持较快的发展速度，这使得对资金的需求较大，加上银行对地产企业的限贷、评级要求和派息政策等，5C价值创造型财务管理体系对资本结构管理的指导不啻为一场及时雨。

由于国家对房地产项目公司规定了最低资本金要求，因此对于资本结构非独立的公司，注册资本只要满足最低要求即可，未来的经营资金风险可由总部提供保障。对于资本结构独立的公司来讲，如果股东能确保在财务危机时给予支持，也可以争取最佳税盾效应。

现金创造

现金创造能力对华润置地的发展尤其重要，过去公司在延期支付地价、税款等方面做了大量的工作，现在公司不断研究和推出缩短项目开发周期、尽快实现项目公司正现金流的各项有效措施，提高资金使用效率和效益，其目的就是为了提升公司现金创造的能力。

目前国家实行严厉的房地产调控政策，给公司提高营运资本周转效率带来了很大的挑战。如何快速去化可售房源是公司营运资本管理的工作重点。特别是存量中的高端可售房源，公司要从市场需求、资金成本、机会成本等方面综合考虑，加大促销力度，回笼现金支持新项目发展。

现金管理

现金管理重点在资金集中管理和资金计划管理。资金集中管理不光是为了安全，更是为了提高资金使用效率；资金计划管理在确保企业正常经营的同时，也是企业确定最低现金持有量的依据。

华润置地现金管理工作的主要挑战来自如何编制准确的资金计划。持有现金的目的是为了满足经营性需求和预防性需求。对经营性需求的准确预测，主要取决于准确的业务计划和税务支出计划，特别是建安款项的支付计划。公司通过资金滚动预测来弥补年度资金计划的不准确性，并把滚动预测期缩短到每周。

资金筹集

过去几年，在集团的支持下，华润置地的资金筹集有效支持了其战略发展，但是公司仍然存在资金缺口。公司的债权融资，一方面受制于外部银行额度紧缺，另一方面受制于公司内部有息负债率接近评级上限规定。因此如何筹集资金，保障公司经营发展，是当前公司工作的重点。

根据价值型财务管理理念，公司必须拓宽融资渠道，采取灵活的融资方式。目前公司正在尝试和基金等外部投资者合作，以合资公司的方式共同经营项目公司。另外，公司积极开展和华润金融控股的内部协同工作，目前正和华润信托、汉威地产基金、华润租赁商谈项目合作。通过内部协同取得双赢，正是集团倡导的。

资产配置

资产配置，首先应符合公司战略规划，这也是企业管理层关注的主要内容。由于公司资源有限，资产优化配置，就是要在战略规划指导下，将资产配置到投资回报高的项目上，以实现企业价值最大化。

华润置地资产配置主要关注以下方面：商业地产和住宅开发的比例，高端住宅和中低端项目的比例，一线城市和二、三线城市项目的比例以及合理的土地储备量。当然还要考虑团队的组织管理能力、低地价、区域居民购买力等因素。

作为一名SBU的CFO，我为集团5C财务管理体系的确立感到既兴奋又激动，但同时也倍感压力更大、任务更重。要落实5C管理体系提出的各项管理要求，需要不断努力学习，包括财务专业知识和业务知识，研究和学习行业标杆企业，培养和提高自己的财务领导力水平，只有这样才能使华润置地的5C财务管理体系真正落地，为公司创造更大的价值。